Valkuilen in ondernemingsgroei

Alexander den Boer, Van Oers | 2017 M10 4

Nu de economie stevig aantrekt, hebben ook ondernemingen meer te besteden en zoeken zij voortdurend kansen om zo snel mogelijk te groeien. Hetzij autonoom, hetzij door overnames. Waar we in de vorige column spraken over groei door middel van een geslaagde Buy-and-Build strategie, leek het ons interessant om ook enige valkuilen en risico’s van een (on)gecontroleerde groei te belichten.

Greiner’s groeimodel in een Buy-and-Build scenario

Larry E. Greiner formuleerde in 1972 een nog immer relevant groeimodel, waarin hij opmerkte dat de groei van een onderneming in veel gevallen bestaat uit zes fases. Iedere fase eindigt met een vorm van crisis, die “overwonnen” moet worden voor het bedrijf de volgende stap kan maken. Deze fases lopen van de pioniersfase, waar de ondernemers nog puur gericht zijn op het aan de man brengen van hun product, tot aan de zogenoemde ondernemersfase, waarbij het management zich richt op het aantrekken van nieuwe initiatieven, die op een strategische manier waarde toevoegen aan de groep. De uitdagingen die Greiner stelt, hebben in zekere mate ook betrekking op een Buy-and-Build traject.

Zo kan het zijn dat de oprichters na de pioniersfase op het punt komen dat de groei stagneert en zij deze niet meer zelf op gang krijgen. Indien er wordt gekozen voor het aantrekken van een manager die de interne kwaliteiten van de oprichters aan kan vullen met zijn eigen ervaring en de groei een verder impuls kan geven, moeten de oprichters leren omgaan met een extra kapitein op het schip. Een extra manager zal zorgen voor veranderingen en het is de vraag hoe werknemers hierop reageren. Dit kan ook spelen in een Buy-and-Build scenario waar de eigenaar een investeerder aantrekt om de groei te realiseren. In plaats van een manager wordt er echter een externe investeringsmaatschappij met een sterke ondersteunende visie in de arm genomen.

Nieuwe organisatiestructuur

Na verschillende fases te hebben doorlopen, kan het moment ontstaan dat de onderneming zo sterk is gegroeid dat er extra vestigingen worden geopend. De organisatiestructuur wordt dan gedecentraliseerd. Vestigingsmanagers krijgen veel verantwoordelijkheden en het hoogste management bestuurt vooral op afstand. Dit maakt de onderneming wendbaar en de verschillende vestigingen kunnen zich snel aanpassen aan de veranderende markt. Hier ontstaat het risico dat vestigingsmanagers de overkoepelende strategie uit het oog verliezen. Bij een bepaalde omvang heeft het centrale management dit niet meer in de hand en om de controle terug te vinden zullen verschillende onderdelen weer gecentraliseerd moeten worden. De huidige processen zijn echter complexer dan ooit en het is onzeker of de lokale (succesvolle) managers zich weer kunnen schikken in een dergelijke rol.

Het is niet moeilijk hier de link te leggen met betrekking tot Buy-and-Build. Waar het hierboven nog gaat over het openen van nieuwe vestigingen, wordt er bij een Buy-and-Build traject een reeks aan bedrijfsovernames uitgevoerd, waarbij de targets volledig geïntegreerd moeten worden in het concern. U heeft hier niet te maken met interne managers, waarvan geacht wordt dat zij bekend zijn met de centrale strategie en die bovendien al binding hebben met het bedrijf, maar met voormalig DGA’s en managers, die jarenlang gewend zijn op hun eigen manier te werk te gaan. Voor deze mensen is het demotiverend om door onduidelijkheden voortdurend op de vingers getikt te worden. Daarnaast gaat het vaak om overnames van meerdere, bescheiden ondernemingen, waarbij zij van enorm belang zijn voor de voortzetting van alle activiteiten. Vanaf de allereerste benadering is dus essentieel om duidelijk te zijn in uw communicatie, zodat niemand voor verrassingen komt te staan. Zolang het voormalig management uw visie begrijpt en accepteert, is zij een zeer waardevolle bron van kennis en ervaring voor de onderneming.

Schaalbaarheid

Uiteindelijk komt het allemaal samen in een stukje schaalbaarheid. Het is zaak uzelf niet voorbij te lopen en te veel overnames in een kort tijdsbestek te realiseren. De integratie is delicaat en dient zorgvuldig uitgerold te worden. Het is de kunst voor een groeiende onderneming om het juiste evenwicht te behouden tussen schaalgrootte en flexibiliteit, zodat zij geen slachtoffer wordt van haar eigen succes. Om dit evenwicht te realiseren is het voor de ondernemer zaak om de strategische controle te behouden en de mogelijke valkuilen van de groeifases te beperken.

Alexander den Boer, Van Oers

Alexander den Boer is partner bij Van Oers Corporate Finance. De afgelopen jaren was Alexander bij vele koop- en verkooptransacties betrokken en is hij een regelmatig gastspreker ten behoeve van fusie- en overname gerelateerde onderwerpen.

artikel delen

Snel en succesvol uw bedrijf verkopen?

Anoniem je bedrijf verkopen via Brookz

Plaats een anoniem verkoopprofiel op Brookz en bereik in korte tijd meer dan 20.000 potentiële kopers!