Bedrijf verkopen om door te groeien

Redactie team, Brookz | June 30, 2014

Frank Krake ging in 12 jaar ondernemerschap door diepe dalen, maar bleef overeind en wist uiteindelijk zijn bedrijf te verkopen, namelijk Bukatchi Outdoor Lifestyle. Hij schreef er een boek over en geeft lezingen en presentaties door het hele land. ‘Zorg altijd voor een plan B.’

Bedrijfsverkoop

Nee, over de titel van zijn boek hoefde Frank Krake niet lang na te denken. Na alles wat hij had meegemaakt was De rampondernemer een meer dan logische keuze. Want koud vier maanden in charge als directeur van de kwakkelende tuinmeubelfabrikant Unimeta vernietigt de vuurwerkramp in mei 2000 de hele voorraad van het bedrijf. Een jaar later haalt 9/11 een streep door de Amerikaanse expansieplannen. Weer een jaar later wordt Krake - op bezoek bij zijn Chinese toeleverancier - getroffen door het SARS-virus. Het leidde uiteindelijk in 2005 tot een onvermijdelijk faillissement. Binnen een week start Krake een nieuw bedrijf, Bukatchi Outdoor Lifestyle. Ook met Bukatchi maakt hij de nodige ups en downs mee, maar uiteindelijk weet hij het in bedrijf in 2012 succesvol te verkopen aan investeerder Antea. Na vervolgens nog een jaar fulltime te hebben meegeholpen aan een soepele overdracht, gunt de nuchtere Tukker zichzelf tot 2015 om de batterij weer even op te laden. ‘Er komt vanzelf wel weer wat op mijn pad.’ 


U kwam in 1996 bij Unimeta binnen als commercieel manager en stroomde uiteindelijk door naar het directeurschap. Wist u toen al dat Unimeta er niet zo best voorstond?

‘Toen ik begon als commercieel manager wist ik dat de vorige eigenaar het bedrijf drie jaar eerder voor een goede prijs had verkocht. Maar exacte omzet- en winstcijfers wist ik niet, nee. Enkele jaren later vertrok de zittende directeur en werd ik als 31-jarige jochie door de aandeelhouder gevraagd het roer over te nemen. Op dat moment draaide Unimeta een paar ton winst op een omzet van twintig miljoen euro. Dus ik wist waar ik aan begon.’

 
Op papier nog altijd een gezond bedrijf. Waar ging het mis?

‘De tuinmeubelenmarkt groeide ieder jaar, dus daar lag het niet aan. Maar het bedrijf zat in de basis niet goed in elkaar, we werden snel ingehaald door de realiteit. Unimeta had 300 medewerkers in dienst, een fabriek ter grootte van drie voetbalvelden en alles werd op dat moment nog in Nederland geproduceerd. In die tijd waren de lagelonenlanden in Zuidoost-Azië in opkomst en daar konden we op geen enkele manier tegenop. Daarnaast hebben we ook nog eens extreem veel pech gehad, dat hielp natuurlijk ook niet mee.’

 
Bij de bank gingen natuurlijk alle alarmbellen af.

 

‘Dat kun je wel zeggen. In 2002 werd ik noodgedwongen zelfs aandeelhouder van Unimeta. Als voorwaarde voor een extra krediet eiste de bank dat ik een aandelenbelang in het bedrijf nam. Die aandelen kreeg ik bij wijze van spreken bijna cadeau, maar daarmee werd ik wel persoonlijk aansprakelijk. Ik kon er dus niet zomaar uitstappen, als ik dat al zou willen.’

 


Had u toen niet het gevoel dat u gedwongen werd om op een zinkend schip te blijven?

 

‘Je staat met je rug tegen de muur. Bovendien werd me een persoonlijk borgstelling van honderdduizend euro door de strot geduwd om de financiering rond te krijgen. Ga dat thuis maar eens uitleggen, want je vrouw moet ook mee tekenen. Ze zei: “waar begin je aan, je bent gek”. Ik zat in een onmogelijke spagaat. Want zet je geen krabbeltje, dat staan er 300 medewerkers op straat.’


Unimeta ging uiteindelijk in 2005 failliet, had u het met minder tegenslag misschien wel gered?

‘Nee, dan waren we een paar jaar later failliet gegaan. Zoals ik al zei, we werden ingehaald door de tijd. Als je het analyseert, dan is een arbeidsintensief productiebedrijf in Nederland ook niet meer mogelijk.’


Valt u als directeur iets te verwijten?

‘Voor mijn gevoel heb ik echt alles uit de kast getrokken om het bedrijf overeind te houden. Maar je wordt er in Nederland wel op aangekeken als je een faillissement op je naam hebt staan. Er zijn nog altijd oud-collega’s van Unimeta die mij nog steeds verantwoordelijk houden voor de ondergang van het bedrijf. En dat doet best zeer.’


Vervolgens start u weer een nieuw tuinmeubelenbedrijf. Is dat niet vreemd?

‘Ik wist dat in de tuinmeubelenmarkt best geld was te verdienen, maar niet met een eigen fabriek. Ik was er heilig van overtuigd dat je daarvoor moest opereren met een flexibel kop-staart-bedrijf. Dus heb ik onmiddellijk geld bij elkaar geschraapt, een tweede hypotheek genomen, vrienden en familie benadert etc., want ik wilde gelijk weer door.’


Had u geen behoefte aan een rustperiode, na zo’n turbulente tijd?

‘Een weekje. Langer kon ook niet, want als ik zou wachten was het seizoen voorbij.’


U startte Bukatchi onder de vleugels van een ander bedrijf, SupportPlus. Wat was de gedachte daarachter?

‘Door mijn faillissement kwam ik ineens bij sommige klanten niet meer binnen, ik merkte dat ze me even in de wacht zetten. Dat kon ik natuurlijk slecht gebruiken. Vervolgens werd ik door een relatie in contact gebracht met SupportPlus, een groot internationaal handelsbedrijf. Zij wilden wel samenwerken, maar dan gelijk als grootaandeelhouder. Doordat alle faciliteiten beschikbaar werden gesteld, konden we een vliegende start maken. Dus binnen een maand had ik twee derde van de aandelen al weer verkocht om samen met SupportPlus verder te gaan. Dat was wel even slikken, maar ik dacht: “Frank, niet eigenwijs zijn, gewoon doen’’.’


De liefde was snel bekoeld, binnen een jaar was u al weer vertrokken.

‘SupportPlus zou worden verkocht aan Commodore. Vervolgens was de directie zo met die onderhandelingen bezig, dat ze geen oog meer hadden voor de business. De resultaten gingen dramatisch naar beneden, je voelde dat het de verkeerde kant op ging. Ik dacht: ik moet hier snel weg, want ik wilde uiteraard niet worden meegesleurd. Het werd vervolgens nog een hele onderhandelingsstrijd met de andere aandeelhouders, maar uiteindelijk heb ik de prijs terug kunnen brengen naar een financierbaar bedrag en met behulp van Rabobank Oldenzaal een management buy-out kunnen doen.’


U heeft Bukatchi daarna weten uit te bouwen tot een bedrijf met ruim tien miljoen euro omzet. Waarom besloot u vervolgens het bedrijf te verkopen? 

‘Door het faillissement bij Unimeta, het opstarten van Bukatchi en de financiële last van de management buy-out zat ik er als een terriër bovenop. Ik wilde natuurlijk niet voor de tweede keer een faillissement meemaken. Vervolgens groeide de organisatie met een vestiging in China en Indonesië, een logistiek centrum in Duitsland. Op het eind werkte ik gemiddeld 80 uur per week, reisde zes keer per jaar naar China en Indonesië en kwam nauwelijks nog toe aan wat anders. Kortom, ik koerste regelrecht op een burn-out af.’


U werd zelf de grootste belemmering voor verdere groei van Bukatchi.
 

‘Dat was ik op het laatst natuurlijk ook. Ik wilde iedere factuur zien en ondertekenen. Ik deed de inkooponderhandelingen in het buitenland, ging met onze verkoopmedewerkers mee naar grote klanten om de deal te maken. Kortom, ik werkte me drie slagen in de rondte. Maar daardoor werd ik zelf de bottleneck van het bedrijf.’


Was verkopen dan de enige optie?

‘Het bedrijf moest hoe dan ook op een andere manier worden aangestuurd. Ik heb nog nagedacht om een externe directeur aan te stellen. Maar het risico dat zo’n man de zaak zou verkloten, terwijl ik als aandeelhouder moet toekijken, was me te groot. Alles afwegende was het zowel voor mij als voor het bedrijf het beste om het bedrijf te verkopen.’


Had u ook een profiel van de koper in uw hoofd?

‘In de tuinmeubelenbranche is het gebruikelijk om de inkooporders voor te financieren. Voordat ze in China überhaupt de machine aanzetten, moet je ongeveer een kwart vooruit betalen. Ik leunde steeds zwaarder op de bank, mijn accountant zei regelmatig: “Frank, pas op, want het bedrijf wordt te kapitaalintensief voor een familiebedrijf waar geen kapitaal achter zit.” Voor verdere groei was dus in ieder geval een koper nodig die als het nodig is de knip kan trekken en die ook wat reserves heeft als het eens een jaar tegenzit.’


Hoe ga je dan de markt in? Deed u dat zelf, heeft u iemand erbij gehaald?

‘Ik wilde het niet breed de markt in hebben, omdat de concurrentie ook de oren openhoudt. Ik heb Marktlink ingeschakeld en die hebben alleen de grotere accountantskantoren en overnameadviseurs benaderd. In totaal hebben 62 partijen de geheimhoudingsverklaring ondertekenend, waarvan we er tien geselecteerd hebben om verder mee te praten. Uiteindelijk hebben er drie partijen een bod gedaan.’ 


Hoe zorg je ervoor dat niemand erachter komt dat het bedrijf in de etalage staat?

‘Door alle gesprekken met potentiële kopers in de avonduren en weekenden te doen. Binnen het bedrijf wist niemand ervan, dat heb ik ook zolang mogelijk volgehouden. Daarnaast had ik natuurlijk geleerd van wat er bij SupportPlus was gebeurd, dat mocht mij niet overkomen. Als de verkoop om wat voor reden niet door zou gaan, moest ik gewoon verder met Bukatchi. Dat is ook een van mijn belangrijkste ondernemerslessen: zorg altijd voor een plan B.’


U koos uiteindelijk voor participatiemaatschappij Antea, in combinatie met MBI’er Thijs Linthorst. Wat was voor u het moeilijkste moment?

‘Toen we de intentieverklaring hadden getekend dacht ik dat het einde in zicht was. Maar toen begon het pas, er volgden nog zes loodzware weken. Waar ik vooral veel moeite mee had was dat Antea een bureau inschakelde om met mijn klanten te spreken. Daar was ik erg allergisch voor. Want stel dat de deal niet doorgaat, dan weten mijn klanten dat ik mijn bedrijf wil verkopen. Uiteindelijk hebben we het onder het mom van een klanttevredenheidsonderzoek gedaan. Resultaat was wel dat de koper per sé wilde dat ik nog een jaar aan Bukatchi verbonden bleef om de klanten en mijn kennis van de markt goed over te dragen.’


Het levert vaak de nodige frictie op wanneer de oude en de nieuwe eigenaar nog een tijdje met elkaar moeten samenwerken.

‘Dat klopt, maar ik had helemaal geen baat bij conflicten. Je moet altijd het grote plaatje voor ogen hebben: wat is het beste voor het bedrijf? Ik ben het in dat jaar weleens oneens geweest met Thijs, maar uiteindelijk is hij de nieuwe eigenaar. Dus dan moet je maar even over je eigen ego heenstappen.’


Tot slot, nog even over uw boek. Welke ramp heeft de meeste indruk op u gemaakt?
 

‘De vuurwerkramp. Ik zie die zaterdag 13 mei 2000 nog altijd voor me: ik stond in de tuin te schoffelen, voelde de grond onder mijn voeten trillen en zag in de verte een grote zwarte rookpluim boven Enschede. Na twee weken mocht ik met wat verzekeringsexperts het rampgebied in. Er was helemaal niets meer van ons magazijn over, alles was weg, de schade bedroeg zes miljoen euro. Als ik de beelden terugkijk, dan schiet ik elke keer weer vol.’

Redactie team, Brookz

De redactie van Brookz bestaat uit een team van deskundige en ervaren auteurs op het gebied van bedrijfsovername, groei en financiering. De redactie is onafhankelijk en schrijft objectief over nieuws, trends en ontwikkelingen in de Nederlandse overnamemarkt. 

artikel delen

Snel en succesvol uw bedrijf verkopen?

Anoniem je bedrijf verkopen via Brookz

Plaats een anoniem verkoopprofiel op Brookz en bereik in korte tijd meer dan 20.000 potentiële kopers!