Rolf Metz, Écart Invest | November 22, 2017

Slechts een beperkt aantal DGA’s kan meegroeien met een onderneming. We zien regelmatig ondernemers die hun eigen businessplan in de weg staan.

Dat het niet de slimste of sterkste soort is die overleeft, maar de soort die zich het best aanpast aan verandering, is een wet die ook opgaat voor ondernemers. Een goede ondernemer groeit mee met de ontwikkelingsfasen die een bedrijf doormaakt. Hij beseft wat de onderneming nodig heeft en doet wat de organisatie in de desbetreffende fase van hem vraagt. Kiest de ondernemer voor samenwerking met een partner of investeerder, dan doen partijen er goed aan om deze fasen te onderkennen en hierover vooraf afspraken te maken.

Succesvolle combinatie

Kijkend naar de levenscyclus van een onderneming, dan wordt veelal onderscheid gemaakt tussen vier hoofdfasen: start, groei, volwassenheid en herstructurering van de onderneming. Het is niet vanzelfsprekend dat een DGA die excelleert in de ene fase, net zo goed functioneert in de andere. Een DGA en een onderneming vinden elkaar op soms onnavolgbare wijze: start-up, verzelfstandiging of buy-in, doorstart. Wanneer de DGA over het profiel beschikt dat aansluit bij datgene wat de onderneming van hem vraagt, dan is er sprake van een succesvolle combinatie. Dit succes leidt veelal tot groei van de onderneming naar een volgende fase.

Gevoelig punt

Omdat wij voor onbepaalde termijn investeren, en dus voor langere tijd betrokken zijn bij ondernemingen, krijgen wij regelmatig te maken met de knelpunten die succesvolle uitvoering van een businessplan in de weg staan. Waar de ene DGA schijnbaar moeiteloos overschakelt van modus operandi, heeft de andere daar moeite mee. Onderkenning van het verschil tussen wat de onderneming van je vraagt als DGA en wat de DGA kan en wil betekenen, blijkt soms een moeizaam proces. Het gesprek hierover tussen DGA en investeerder is zo mogelijk nog moeilijker.

Ontwikkelen gestremd

In onze praktijk komt het voor dat de ontwikkeling van een organisatie wordt gestremd, doordat de DGA niet in staat is om zijn horizon te verleggen. De persoonlijkheidsstructuur van de DGA sluit dan niet meer aan bij hetgeen de onderneming op dat moment nodig heeft. Zo werd de doorgroei van een onderneming belemmerd, omdat de DGA vooral als innovator en inspirator bezig wilde blijven. Deze rol paste prima bij een vroegere fase van de onderneming, maar in de daaropvolgende fase was er behoefte aan professionalisering. Een ander voorbeeld is een succesvolle DGA die de onderneming volledig ‘in control’ wilde houden terwijl de onderneming deze fase was ontgroeid.

Businessplan

Het is daarom goed om bij het aangaan van de samenwerking de wederzijdse verwachtingen te bespreken en vast te leggen, onder meer in een businessplan. Voor professionele partijen is dit gemeengoed. Wat vaak wordt vergeten, of bewust wordt opengelaten, zijn de afspraken over de invulling van de directie op langere termijn. Toch is het beter om dit onderwerp voorafgaande aan de samenwerking onder de loep te nemen en de uitkomst hiervan vast te leggen.

Hoger niveau

Ondernemen vereist flexibiliteit. Een beperkt aantal DGA’s kan wél meegroeien met de onderneming gedurende alle fasen. Zij laten het belang van de onderneming zwaarder wegen dan hun eigen persoonlijkheidsstructuur en interesses. Competenties die zij zelf missen vullen ze in binnen de organisatie of middels een extern adviseur. In die gevallen is het mogelijk om de onderneming naar de volgende fase te tillen met behoud van de succesfactoren die de onderneming tot het huidige niveau hebben gebracht.

Rolf Metz, Écart Invest

Rolf Metz trad in 2000 in dienst als investment manager bij participatiemaatschappij Écart Invest. In 2006 werd hij benoemd tot directeur. Hij is sinds december 2009 bestuurslid van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP).

artikel delen