De eerste overname heeft precies gebracht wat ervan werd verwacht. De onderneming heeft er kennis, capaciteit, klanten of marktpositie bij gekregen die nodig waren om de groeistrategie verder te brengen. Het zoekprofiel heeft zijn werk gedaan.
Dan begint de zoektocht naar kandidaat nummer twee. Vaak met een vertrouwd vertrekpunt: het profiel dat eerder tot een succesvolle overname leidde. Dat werkte de vorige keer tenslotte uitstekend.
Maar daar zit een interessante paradox. Want hoe beter de eerste overname heeft gedaan waarvoor je haar kocht, hoe kleiner de kans dat je daarna hetzelfde nodig hebt.
De verleiding van copy-paste
In veel overnametrajecten zien wij dat de eerste acquisitie de blauwdruk wordt voor de tweede. Een succesvolle eerste overname bevestigt dat de gekozen criteria klopten. De regio, het type klanten, de kennis, capaciteit of marktpositie van de kandidaat sloten aan bij wat de onderneming op dat moment nodig had. Dus komt het bestaande zoekprofiel opnieuw tevoorschijn, soms met slechts een paar aanpassingen.
Die copy-paste reflex is begrijpelijk, maar ook risicovol. Door de eerdere overname is de onderneming veranderd. Wat vóór die acquisitie ontbrak, kan inmiddels aanwezig zijn.
Terug naar de groeistrategie
Na een eerste overname is het daarom belangrijk om terug te gaan naar de oorspronkelijke groeistrategie. Waar wilde de ondernemer uiteindelijk naartoe? Welk deel daarvan is inmiddels gerealiseerd? Wat staat er nu dat vóór de acquisitie nog ontbrak? En wat is nodig om de volgende stap te kunnen zetten? De volgende kandidaat moet passen bij de onderneming die er nú staat én bij de volgende stap die de ondernemer wil zetten.
Om de juiste keuzes voor de toekomst te kunnen maken, is het nodig om ook het effect van de vorige overname scherp in kaart te brengen. Om de verwachtingen te vergelijken met de resultaten en daarbij ook naar organisatorische aspecten te kijken. Hoe is de integratie verlopen? Welke kennis, klanten, mensen of capaciteit zijn daadwerkelijk onderdeel geworden van de onderneming? En hoeveel ruimte heeft de organisatie om een nieuwe acquisitie te realiseren?
De feitelijke opbrengst van de vorige overname bepaalt mede wat daarna verstandig is. Soms heeft een acquisitie precies geleverd wat was voorzien. Regelmatig blijkt een deel van de beoogde versterking nog in ontwikkeling. Ook dat hoort mee te wegen voordat een volgende zoektocht begint.
Een nieuw zoekprofiel voor een nieuwe uitgangspositie
Pas daarna worden de criteria voor kandidaat nummer twee scherp. Het is mogelijk dat die analyse tot een vergelijkbaar type onderneming leidt. Maar dan is dat een bewuste strategische keuze, gebaseerd op de actuele situatie. In andere gevallen verandert het zoekprofiel wezenlijk, omdat de eerste overname al heeft gebracht waarvoor zij bedoeld was.
Neem bijvoorbeeld de ICT-onderneming die via een overname haar positie in Zuid-Nederland versterkte en aanvullende expertise toevoegde. Precies de strategische versterking die op dat moment werd gezocht. Bij verdere groei via overnames ontstond vervolgens een nieuwe afweging: welke toevoeging zou de groep vanaf dat punt verder brengen?
Beperkte houdbaarheid
Deze herijking van het zoekprofiel is cruciaal voor ondernemers die via meerdere overnames willen groeien. We blijven teruggaan naar de onderneming die de ondernemer uiteindelijk wil bouwen, naar wat inmiddels is gerealiseerd en naar wat daarvoor nog ontbreekt. Zo blijft iedere acquisitie onderdeel van dezelfde groeistrategie, terwijl de zoekcriteria kunnen meebewegen met de ontwikkeling van de onderneming.
Een succesvol zoekprofiel heeft dus een beperkte houdbaarheid. Hoe beter de eerste overname doet waarvoor je haar kocht, hoe groter de kans dat je voor de volgende acquisitie iets anders nodig hebt.
