Een overname wordt meestal beoordeeld op cijfers: omzet, marge, klantenbestand, balans. Achteraf blijkt echter vaak dat niet de cijfers de integratie deden struikelen, maar iets praktischer: hoe er binnen het bedrijf wordt beslist en hoe mensen gewend zijn samen te werken.
Dat soort zaken staat nergens in een due diligence-rapport, maar bepaalt wel grotendeels of een overname na de handtekening ook echt werkt.
Verkopers: leg vast hoe je bedrijf in elkaar zit
De meeste ondernemers kunnen feilloos uitleggen waarom hun cijfers goed zijn. Veel lastiger vinden ze het om te omschrijven waarom het bedrijf werkt zoals het werkt. Wordt er in overleg beslist, of ligt de macht bij één persoon? Draait de tent op de oprichter, of kan het team ook zonder hem of haar?
Dit klinkt misschien wat zacht voor een verkoopgesprek, maar de gevolgen zijn hard genoeg. Een koper die zo'n informeel bedrijf inlijft en er zijn eigen procedures overheen legt, ziet regelmatig binnen een jaar zijn beste mensen vertrekken. Het loont daarom om vooraf scherp te hebben wat wel en niet onderhandelbaar is — dat maakt het voor een koper makkelijker in te schatten of het klikt.
Kopers: kijk verder dan de cijfers
Financiële, fiscale en juridische due diligence krijgen doorgaans alle aandacht; hoe de organisatie zelf functioneert, blijft onderbelicht. Terwijl juist dat vaak bepaalt of de synergiën er ook echt komen. Hoe worden beslissingen genomen? Wie heeft, los van het organogram, feitelijk invloed? En hoe gaat men om met fouten?
Een gesprek met de directie alleen is niet genoeg. Loop mee op de werkvloer, schuif aan bij een overleg, praat met mensen buiten de directiekamer. Dat levert vaak minstens zoveel op als een spreadsheet vol kengetallen.
De crux: aansluiten, niet vervangen
Overnames waarbij de nieuwe eigenaar de werkwijze van het overgenomen bedrijf grotendeels overschrijft, lopen vaker vast. Wie eerst kijkt wat er al goed werkt — en dat met rust laat — bouwt een steviger fundament voor de integratie.
Ik maakte dit zelf mee bij een overname waarbij de koper een totaal andere aanpak had met betrekking tot de ontwikkeling van nieuwe producten, een snelle conceptfase waarin veel werd getest en ook veel werd afgeschreven. De verkoper had hier een totaal andere kijk op en spendeerde lange tijd aan 1 of 2 concepten en werkte deze helemaal uit.
Verschillen in werkwijze zijn geen reden om van een deal af te zien. Ze verdienen wél net zoveel aandacht als de balans. Wie dat vooraf regelt, voorkomt dat een goede deal op papier uitloopt op een moeizame integratie.
