Regelmatig worden bedrijven of onderdelen daarvan in de etalage gezet. Een uitgelezen kans voor een management buy-out (MBO) of een management buy-in (MBI). Beide vormen zijn meer dan een eigendomsoverdracht, ze markeren een leiderschapstransitie met directe impact op groei en waardecreatie.
Uit onderzoek blijkt dat ondernemingen in de eerste drie jaar na een buy-out gemiddeld een stevige omzet- en winstgroei realiseren. Dat komt doordat een MBO of MBI vrijwel altijd gepaard gaat met nieuwe energie, hernieuwde focus, scherpere sturing en een duidelijke groeistrategie.
MBO & MBI
Bij een MBO wordt het zittende management (mede-)eigenaar. Bij een MBI stappen externe managers in als nieuwe aandeelhouders. Vooral bij familiebedrijven zonder interne opvolging groeit de belangstelling voor een MBI. Bij een MBI kan het raadzaam zijn te kiezen voor een tweefasenbenadering.
Daarbij wordt eerst een verkenningsperiode ingericht waarin de MBI-kandidaat op interim-basis wordt ingehuurd, alvorens deze toetreedt als aandeelhouder. In deze periode kan worden beoordeeld of er een goede match is met de bestaande aandeelhouders en de organisatie.Toch wordt de MBI door verkopers vaak als laatste optie gezien. Eerst wordt gekeken naar een strategische koper of een private-equity partij (Leveraged Buy Out-structuur), daarna naar een MBO.
Dit komt omdat een MBO-team de onderneming en de markt al kent. Een MBI-kandidaat moet vertrouwen opbouwen, kennis vergaren en bewijzen dat hij/zij daadwerkelijk waarde kan toevoegen. Daardoor scoort een MBI in eerste instantie vaak lager op factoren als terugverdientijd en risicoperceptie.
Managementteam
Uiteindelijk wordt als doorslaggevende factor bij elke buy-out, de kwaliteit van het managementteam gezien. Niet alleen branche- en bedrijfskennis speelt hierbij een rol, maar vooral complementaire vaardigheden, leiderschap en onderling vertrouwen. Het succes van een buy-out wordt bepaald door het team, niet door één individu. In de praktijk wordt dit aspect nog weleens onderschat.
Bij kleinere MBO’s blijft de oude eigenaar vaak tijdelijk betrokken. Tijdens de onderhandelingen vormt dit onderwerp voor beide partijen doorgaans geen probleem. Juist daardoor worden er vaak geen duidelijke afspraken gemaakt, wat in de praktijk er toe leidt dat na closing regelmatig spanningen ontstaan. Heldere governance-afspraken vooraf zijn daarom essentieel.
Financiering
Een tweede strategische vraag is of de overname alleen of in teamverband wordt gedaan. Een SWOT-analyse helpt om de sterke en zwakke punten te bepalen en of hierdoor aanvulling nodig is. Een buy-out is geen soloproject, maar een gezamenlijke activiteit met vele financiële, operationele én juridische consequenties.
Financiering vormt een volgende uitdaging. Als vuistregel wordt verwacht dat kandidaten minimaal een jaarsalaris inbrengen. Aanvullende middelen komen doorgaans van banken, informals, de verkoper (vendor loan) of private equity. De laatste optie vraagt om voldoende schaal (bijvoorbeeld een EBITDA boven €1 miljoen) en een duidelijk groeipad, vaak via een buy-and-buildstrategie.
Hoe meer financiers aan tafel, hoe complexer de structuur. Geldschieters verlangen zekerheden, rendement en soms inspraak. Dat kan leiden tot het instellen van een raad van commissarissen/advies en/of aanvullende governance-afspraken. De juiste balans tussen ondernemerschap en controle is daarbij cruciaal.
Exitstrategie
Tot slot begint de exitstrategie bij instap. Zowel private equity als individuele managers kijken vooraf al naar hun toekomstige verkoopmoment. Een MBO of MBI is pas echt succesvol wanneer er waardecreatie plaatsvindt en dividend of een winstgevende exit kan worden gerealiseerd.
Een buy-out is daarmee geen puur financiële exercitie, maar een strategische herpositionering van eigenaarschap, leiderschap en groeiambitie. Wie dat beseft, vergroot de kans op een duurzame en rendabele transactie.
