De overnamestrategie van Hans Smit (Actief Zorg)

Toen Hans Smit directeur werd van Actief Zorg had het bedrijf een omzet van 4 miljoen euro, maar ook stevige schulden. Hij wist: groei is de enige manier om te overleven. Twaalf jaar later en zo’n twintig overnames verder is de commerciële zorgverlener kerngezond en goed voor 150 miljoen omzet. ‘Het leuke van groei is dat het veel dynamiek geeft in je bedrijf.’ 

‘Groeien via overnames is een stuk lastiger dan autonome groei’, vertelt Smit op het hoofdkantoor van Actief Zorg in Waalwijk. ‘Je hebt te maken met cultuuraspecten, andere manieren van werken, andere IT­-systemen… En tóch kie­zen we ervoor.’ Om dat te begrijpen schetst hij de zorgmarkt. De huishoudelijke hulp wordt door gemeenten gefinancierd via de WMO. ‘Daar is sprake van marktwerking. Als je goed werk levert, krijg je meer opdrachten. In deze markt groeien we vooral autonoom.’ 

Daarnaast heb je de V&V­-markt: verpleegkun­digen en verzorgenden die bij de mensen thuis zorg verlenen, bijvoorbeeld wondzorg na een ziekenhuisopname. Deze wordt gefinancierd via de zorgverzekeraars. ‘Elk jaar krijg je een bepaald budget toegewezen. Je bent dus niet afhankelijk van een klant die wel of niet tevreden is, maar of de zorgverzekeraar jou wel aardig vindt. Autonoom groeien is hier haast niet mogelijk, vandaar dat we het via overnames doen.’ 

Groei is essentieel, legt Smit uit. ‘De marges zijn maar 3 à 4 procent in deze markt. Als je over­ eind wil blijven, moet je genoeg volume hebben. Veel kleine bedrijfjes vallen om doordat ze relatief veel overheadkosten hebben.’ 

Synergie 

Actief Zorg deed sinds 2010 zo’n twintig overna­mes, waarvan de helft uit faillissementen. ‘Ik word elke week wel benaderd. Meestal zeggen we nee. Vaak zijn het kleine bedrijven met een omzet onder de miljoen. Het kost veel tijd om ze te integreren terwijl de toegevoegde waarde gering is. Vanaf een miljoen kan het interessant zijn. Het belangrijkste is dat ze actief zijn in de V&V­-markt en dat er con­tracten met zorgverzekeraars achter zitten, want daar halen we onze groei vandaan. Maar ook: zit­ ten ze in een regio waarin we willen groeien?’ 

Bij kleinere overnames is het rendement niet zo van belang. ‘Als we zo’n bedrijf snel genoeg winstgevend kunnen maken, dan is het interes­sant voor ons. Bij een grote deal, vanaf zo’n 3 miljoen euro omzet, is het anders. Dat soort bedrij­ven integreren we niet meteen, maar stapsgewijs. Anders vraagt het teveel managementaandacht. Dat betekent dat we nog niet meteen synergie realiseren en dat zo’n bedrijf een paar jaar stand­ alone moet kunnen doordraaien.’ 

De synergie zit hem niet zozeer in de kosten, maar vooral in de opbrengsten. ‘Hoe groter je bent, hoe hoger de tarieven die je bij de verzekeraars kunt bedin­gen. Aan de kostenkant kunnen we de overhead misschien terugbrengen van 18 naar 17%, maar 20% hogere uurtarieven tikt pas echt aan.’ 

Koopje 

Overgenomen partijen in de V&V­-markt zijn vaak stichtingen en de manier van denken van een bestuurder is anders dan van een ondernemer, merkt Smit, die op aanstekelijke wijze zijn verhaal doet. ‘We boden eens een miljoen op een zorgbedrijf met 13 miljoen omzet en een gezond rendement. De verkoper zag op het laatste moment dat er nog een miljoen op de bank stond; die hadden we er bijna gratis bij gekregen. Uiteindelijk hebben we het gekocht voor 1,6 miljoen, netto zes ton dus. In het land der blinden is eenoog koning, haha.’ Voor de goede orde: het zijn niet alleen maar koopjes. Hij betaalt ook weleens meer dan hem lief is. 

De waardering en de onderhandelingen doet Smit – van huis uit econometrist – zelf. De due diligence besteedt hij uit aan zijn accountant, voor het papierwerk heeft hij een vast advocatenkantoor. Bij een grotere overname is hij tussen de 50.000 en 100.000 euro kwijt aan advieskos­ten. ‘Het hoort erbij. Die kosten nemen we mee in onze rendementsberekening.’ Actief Zorg betaalt de koopsom steeds uit eigen middelen, alleen het werkkapitaal wordt gefinancierd bij de bank. 

Maatwerk 

Elke overname is maatwerk en van iedere over­name leert hij weer. Zoals die keer dat er gedoe ontstond over de vakantiedagen. ‘Sommige me­dewerkers hadden nog dagen openstaan, ande­ren hadden teveel opgenomen. Die dagen waren gesaldeerd. Dat mag niet, want sommigen werk­ten daar niet meer. Dat leidde tot een claim van een paar ton. Uiteindelijk hebben we dat via een rechtszaak teruggekregen.’ 

Met zesduizend medewerkers, twintig ves­tigingen verspreid over acht provincies en 150 miljoen euro omzet rust er een stevige verant­woordelijkheid op Smit en zijn twee collega­-directeuren. ‘Ik zit hier ogenschijnlijk relaxed, maar dat is buitenkant. Het managen van zo’n bedrijf en van de groei is niet zo makkelijk. Ik heb er veel stress van. Vandaar dat we grote overnames eerst standalone laten doorgaan. Soms vergissen we ons. Dan blijkt het management niet geschikt en zetten we er management van deze kant op om de integratie te versnellen.’ 

Smit heeft ervan geleerd: voortaan spreekt hij vooraf altijd met de managementlaag onder de eigenaar. Kan dat niet, dan gaat de deal niet door. 

Je las een verhaal uit ons nieuwe boek 'Groeien door overname'. Dit boek is geschreven voor alle ondernemers die zich eens willen verdiepen in het strategische overnamespel en met hun bedrijf de komende jaren slimmer en sneller willen groeien door acquisitie. Bestel hier jouw exemplaar met één druk op de knop.