Voor veel bedrijven vormt internationalisering een belangrijke pijler onder hun groeistrategie. Deze groei kan zowel zelfstandig als via een internationale fusie of overname (M&A-transactie) worden gerealiseerd.
Met een M&A-transactie kunnen er ten opzichte van organische groei relatief snel synergievoordelen worden behaald, zoals schaalvergroting, toegang tot nieuwe markten en risicospreiding. De praktijk leert echter dat internationale transacties lang niet altijd de vooraf verwachte waarden opleveren. Niet omdat de strategische rationale ontbreekt, maar omdat het kunnen invullen van cruciale randvoorwaarden wordt onderschat.
Op basis van onze ervaring met internationale transacties lichten wij vijf factoren toe die in de praktijk bepalend zijn voor het succes.
1. Gezamenlijke visie op groeiplan, strategie en tempo
Internationale M&A-transacties slagen wanneer partijen dezelfde verwachtingen en toekomstvisie delen. Verschillen in het gezamenlijke groeiplan, de strategische richting of het gewenste tempo vormen in de praktijk onderschatte risicofactoren. Vaak worden deze verschillen pas na de transactie zichtbaar, wanneer bijsturen complexer wordt.
Door vooraf gezamenlijk vast te stellen (i) waar de organisatie over drie tot vijf jaar moet staan, (ii) welk plan nodig is om dit te realiseren en (iii) wie welke acties wanneer uitvoert en welke resources hiervoor beschikbaar zijn, ontstaat richting en commitment binnen de nieuwe organisatie.
2. Heldere governance vanaf dag één
Een internationale fusie vraagt om duidelijke afspraken over besluitvorming, omdat de betrokken organisaties na de transactie als één onderneming verdergaan. Partijen moeten expliciet vastleggen wie verantwoordelijk is voor aansturing, welke beslissingen centraal worden genomen en waar lokale bevoegdheden blijven bestaan.
Wanneer deze vragen te laat of onvoldoende concreet worden beantwoord, kunnen fricties ontstaan. Zeker bij internationale fusies kan onduidelijkheid al snel leiden tot interne spanningen en vertraging in besluitvorming.
3. Culturele verschillen expliciet maken
Bij een internationale fusie krijgen organisaties te maken met cultuurverschillen tussen landen. Verschillen in communicatiestijl, hiërarchie en tempo van besluitvorming hebben direct invloed op de dagelijkse operatie.
In veel gevallen worden de omvang en impact van deze verschillen pas na closing zichtbaar. Dit kan leiden tot weerstand in de integratiefase en frictie waardoor besluitvorming vertraagt en synergievoordelen uitblijven. Door culturele verwachtingen vooraf bespreekbaar te maken en hierover concrete afspraken te maken, kunnen deze risico’s aanzienlijk worden beperkt.
4. Integratie voorbereiden vóór closing
De juridische afronding is niet het eindpunt, maar pas het begin van een succesvolle integratie. Interne processen en systemen moeten op elkaar worden aangesloten om potentiële synergieën daadwerkelijk te realiseren. Denk hierbij aan IT-systemen, rapportagestandaarden, HR-beleid en financiële processen.
Fusies waarbij vóór closing al een integratieplan is opgesteld, lopen na closing minder vertraging op en slagen er sneller in om de beoogde synergieën te realiseren.
5. Duidelijkheid over rol van ondernemer
Voor veel ondernemers verandert hun rol na een internationale transactie ingrijpend. Waar zij voorheen eindverantwoordelijk waren, worden zij onderdeel van een grotere organisatie. Heldere afspraken over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en verwachtingen ten aanzien van de ondernemer zijn essentieel om de transactie tot een succes te maken.
Tot slot
Een internationale fusie is meer dan de strategische rationale en de financiële transactie alleen. Het is een ingrijpende organisatorische verandering, waarbij succes pas wordt gerealiseerd bij een effectieve integratie. Ondernemers die tijdig aandacht besteden aan de gezamenlijke toekomstvisie, governance en cultuur vergroten de kans op duurzame waardecreatie.
