Bijzonder beheer, einde verhaal?

Bijzonder beheer is zeker niet het einde voor een bedrijf. Voor de ondernemer is het belangrijk open te blijven communiceren met de bank, bereidheid te tonen heldere maatregelen te nemen en vooral ook zelf in de spiegel durven te kijken.

Om uiteenlopende redenen kunnen ondernemingen in bijzonder beheer terecht komen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een uit de hand gelopen investering, ICT project of plotseling teruglopende omzet. Het kan iedere ondernemer overkomen, het is absoluut geen schande en in veel gevallen komt een bedrijf zelfs sterker uit een dergelijk traject.

Praktijkcase

Het voorbeeld dat ik beschrijf is gebaseerd op mijn ervaring als adviseur van een grote horecaondernemer, maar met wat fantasie kunnen ook andere sectoren worden ingevuld. Horeca wordt door banken ook nog eens als een risicovolle sector aangemerkt om diverse redenen, zoals: sterk conjunctuurgevoelig, grote afhankelijkheid van de ondernemer en contant geld.

In de knel

Deze ondernemer was en is een gewaardeerde relatie van één van de grootbanken. Hij liet jarenlang goede cijfers zien, had heldere rapportages en groeide snel. Doordat hij in korte tijd een voor zijn doen groot aantal andere horecabedrijven had overgenomen kwam hij echter op een aantal gebieden in de knel. Geconfronteerd met een mindere conjunctuur vielen de resultaten tegen, de integratie van de nieuwe bedrijven duurde langer dan verwacht en zijn CFO verliet onverwacht het bedrijf waardoor de rapportages niet meer tijdig werden aangeleverd. Tegen zijn adviseur vertelde hij: ‘ik ben veroordeeld, dit is het einde van mijn bedrijf’. Hij kwam er echter achter dat de soep niet zo heet gegeten werd. Hij wist snel zijn gekrenkte ego en woede aan de kant te zetten en ging aan de slag.

Verbeterplan

Er werd in korte tijd een verbeterplan opgesteld dat met de accountmanagers van bijzonder beheer werd gedeeld. Tijdens die bespreking ontstond een constructieve discussie waarbij beide kanten hun zorgen konden uitspreken en waar ruimte was voor het aangeven van elkaars verwachtingen. We konden al snel de conclusie trekken dat in deze fase de ondernemer en de bank hetzelfde belang hebben, namelijk herstel van de onderneming.

Er werden in korte tijd een aantal maatregelen genomen: voorlopig geen verdere overnames, er werd een goede interim-CFO aangetrokken en de ondernemer ging zich volledig focussen op de integratie van de recente overnames. Richting de bank werden deze maatregelen helder gecommuniceerd maar werd ook duidelijk gemaakt dat gelet op de omvang van de problematiek en vooral de matige conjunctuur geen wonderen verwacht moesten worden.

Binnen een paar maanden was de financiële rapportage weer op orde en hoewel de cijfers nog steeds tegenvielen ontstond er weer vertrouwen bij de bank. Binnen een halfjaar werd een competente nieuwe CFO aangetrokken.

Lek boven

Het integreren van de nieuwe bedrijven bleek een taaie klus, maar na ruim een jaar zag de ondernemer weer licht aan het einde van de tunnel. De lekken waren boven tafel, waar nodig was personeel vervangen en er was in de tussentijd een zeer accuraat rapportage systeem ontwikkeld dat inmiddels binnen de gehele groep gebruikt wordt.

Exit Bijzonder Beheer

Door deze ontwikkelingen werd de houding van de bijzonder beheer mensen steeds ontspannener en ontstond er een goede band. Hier en daar waren er nog steeds wel wat discussies maar over het geheel genomen was er een positieve sfeer. Zeker toen de conjunctuur weer sterker werd en de resultaten verbeterden liet de bank duidelijk blijken groot respect voor de ondernemer te hebben en na ruim twee jaar verliet de onderneming de bijzonder beheer afdeling en eigenlijk sterker en beter georganiseerd dan daarvoor.

Bijzonder beheer is in ruim twee derde van de gevallen niet het einde. Voor de ondernemer is het belangrijk open te blijven communiceren met de bank, bereidheid te tonen heldere maatregelen te nemen en last but not least zelf in de spiegel durven te kijken.