De overnamestrategie van Guus van der Borgt (Interhal)

Oud-profvoetballer en ondernemer Guus van der Borgt werkt al jaren aan een buy & build-strategie. Eerst deed hij dat als 100% eigenaar van groothandel Interhal, maar sinds 2018 trekt hij samen op met investeringsmaatschappij Antea. ‘Een bedrijf overnemen is niet meer zo spannend. Integratie is het lastigste onderdeel.’ 

Aan de muur van zijn kantoor in Breda hangt een bescheiden fotocollectie, met Guus van der Borgt in Willem II- en NAC-tenue. Tot zijn dertigste speelde hij profvoetbal, met een vierde plaats in de eredivisie en een bekerfinale als hoogtepunten.

Maar Van der Borgt was zich altijd bewust van een leven ná het voetbal. Hij voltooide een HEAO-opleiding en werkte meer dan twintig jaar bij ISPC. Sinds 2009 is hij ondernemer, nadat hij werd benaderd om Interhal over te nemen, net als ISPC (deels) een horecagroothandel. Hij kent die wereld als zijn broekzak. 

Eerste overname 

Interhal bestaat inmiddels uit zeven werkmaatschappijen, telt 38 medewerkers en draait een omzet van 18 miljoen euro. Zo’n 60 procent van de omzet komt uit de professionele tak, met name hotels, restaurants, cash-and-carrybedrijven als Hanos en Sligro, en grote zorginstellingen. De rest komt uit de retail, zoals online winkels, kookwinkels en De Bijenkorf. ‘Het is de kunst om je portfolio steeds rijker te maken, zodat je meer spullen kunt verkopen. Liefst krijgen we merken exclusief voor Nederland of de Benelux, dat vormt de basis van je bedrijf.’ 

In 2012 deed hij zijn eerste overname met het glaskristalmerk Schott Zwiesel. Een jaar later kocht hij het distributeurschap van Rak porselein, dat veel zaken deed met hotelketen Van der Valk. In 2017 volgde Abodee, een bedrijf dat met trendy keuken- en woonaccessoires juist weer de retailtak van Interhal versterkte. 

Pre-exit 

Van der Borgt had de smaak te pakken, totdat ziekte van zijn vrouw hem noopte tot een stap terug. ‘Ze lijdt aan een erfelijke aandoening. We weten niet wanneer, maar uiteindelijk belandt ze in een rolstoel. Ik wilde meer tijd samen met haar doorbrengen. Dat gaat niet als DGA van zo’n bedrijf, want dat houdt je dag en nacht bezig.’ 

Van der Borgt verkocht 70% van zijn bedrijf: 50% aan investeringsmaatschappij Antea en 20% aan de huidige algemeen directeur van Interhal. Zo bracht hij een deel van de waarde van zijn bedrijf op het droge en deed een stapje terug van algemeen directeur naar salesdirecteur, zodat hij vier dagen per week kon werken. 

De strategie van het bedrijf is helder. ‘We willen in 2025 een omzet halen van 25 miljoen euro via overnames en autonome groei. We hebben inmiddels drie overnames gedaan. Pabst & Pabst en Hagedoorn zitten met hun tableware allebei in het midden- en hogere segment van de markt. Cortina hebben we uit een faillissement gekocht. Hierin zat het merk Moleskine, bekend van de zwarte notitieboekjes. Een mooi cadeau-artikel.’ 

Van der Borgt zoekt naar bedrijven met een omzet van 1 tot 5 miljoen euro. ‘Ze moeten winstgevend zijn, solide en eenvoudig te integreren. Op termijn moeten we er ook synergie uit kunnen halen, bijvoorbeeld door het schrappen van dubbel bezette posities of door vanuit ons centrale magazijn te leveren.’ 

Omdat hij al zo lang in de business zit, krijgt hij regelmatig wat aangeboden. ‘Mensen bellen op: “Ben je geïnteresseerd?” Soms benader ik zelf mensen. We gaan een hapje eten en ik gooi het gewoon op tafel, ik ben heel direct. Soms sla je de plank volledig mis, soms zit je goed. Dan is er een opening.’ 

Risico’s 

De volgende stap is het opvragen van de cijfers. ‘Samen met Pieter Schouten, onze algemeen directeur, kijk ik naar de winstmarge, kostenstructuur, synergievoordelen. Hoe zit het met de merken die ze voeren, hebben we die nodig of niet? Is er één groot merk dat interessant is, of zitten ze goed in bepaalde klantengroepen?’ Daarna wordt de casus voorgelegd aan Antea. ‘Die wijst, terecht, meer op de mogelijke risico’s, terwijl wij juist meer de kansen zien. De participatiemaatschappij heeft 50% van de aandelen, dus er dient vooraf goedkeuring van hen én van onze raad van commissarissen te zijn voordat we een overname kunnen doen.’ 

Tegelijkertijd ervaart de ondernemer veel vrijheid. ‘Natuurlijk, ik moet uitgebreide maandcijfers aanleveren en we hebben een RvC gekregen, maar dat is het enige. Ik kan zakendoen zoals ik altijd gedaan heb. En als ik Antea nodig heb, zijn ze er altijd voor me.’ 

Integratie 

Het kopen van een bedrijf kent voor Van der Borgt weinig geheimen meer. ‘Het proces is steeds hetzelfde. Het moeilijkste is de integratie. Toen ik Abodee kocht waren ze met twaalf mensen. Het bedrijf was gevestigd in Heesch, een uur rijden hiervandaan. Ik wilde meteen synergie, sloot de vestiging daar en bracht alles onder in Breda. Vijf maanden later was er nog maar één medewerker over. Het is uiteindelijk goed gekomen, maar achteraf denk je weleens: had ik het niet beter standalone kunnen laten?’ 

Je las een verhaal uit ons nieuwe boek 'Groeien door overname'. Dit boek is geschreven voor alle ondernemers die zich eens willen verdiepen in het strategische overnamespel en met hun bedrijf de komende jaren slimmer en sneller willen groeien door acquisitie. Bestel hier jouw exemplaar met één druk op de knop.