Met de overname van Silverjet Vakanties verdubbelde Harco van Uden de omzet van ExperienceTravel in één klap naar 65 miljoen euro. Het duurde echter wel twaalf jaar voordat de deal rond was. ‘Ik wilde wel voor de kansen betalen, maar niet voor de pijnpunten.’
Op de Zambezi-rivier onstond dertig jaar geleden het idee voor ExprienceTravel. Oprichter Harco van Uden voer in een kano op deze Afrikaanse rivier als een onzichtbare toeschouwer tussen de krokodillen, olifanten, buffels en nijlpaarden. Deze onvergetelijke ervaring, die voor hem voelde als een scene uit een natuurdocumentaire, wilde hij ook op anderen overbrengen, met als motto an experience and memory for a lifetime. Hij wilde namelijk dat reizigers zouden terugkeren met herinneringen die hun leven zouden verrijken, net zoals hijzelf in de ongerepte natuur van Zimbabwe had ervaren.
Maar Van Uden besloot niet om het zoveelste reisbureau op te zetten. Waar de branche zich toentertijd vooral richtte op het product, zette de toen 25-jarige Brabander de klant centraal. Geen standaardpakket, maar een op maat gemaakte reis naar de behoeften van elke individuele klant. Wat die wensen zijn, ontdekt de crew van ExperienceTravel vaak bij mensen aan de keukentafel. Van Uden: ‘We hebben met iedere klant een intakegesprek en brengen alles in kaart: in wat voor hotel je het liefst slaapt, welke airlines, welke hobby’s en interesses je hebt en hoe actief een reis mag zijn. Wij vragen door om te achterhalen wat de klant écht nodig heeft om tot een betere reis te komen. En vanuit onze expertise doen we suggesties om een reis nóg beter te maken.’
Dit is nog altijd het basisprincipe van ExperienceTravel. Deze aanpak bleek een succes, want de reisorganisatie uit Den Bosch biedt inmiddels meer dan honderdvijftig bestemmingen wereldwijd; van Spitsbergen tot Antarctica en van Fiji tot de Caribbean. ‘Een gemiddelde reis bij ons kost zo’n 30.000 euro. Maar een boeking van 40.000, 50.000 of een ton is ons niet vreemd. Wij hebben ons merk om een klantengroep heen gebouwd: de 9,8 procent meest welvarende Nederlanders. Het gaat bij ons alleen maar over kwaliteit, de prijs is het gevolg van jouw wensen. Wij willen iets maken wat bij jou past, een persoonlijke droomreis.’
Des te verrast waren wij met de over name van Silverjet Vakanties, dat zijn reizen voor vijftig procent via reis bureaus aanbiedt, in november 2024. Vanwaar die keuze?
‘Op het gebied van verre rondreizen zijn wij in Nederland met ExperienceTravel toonaangevend, maar in het luxe vakantiesegment wisten we het niveau van Silverjet Vakanties nog niet te bereiken. Zij hebben echt een behoorlijke vinger in de pap in die markt. In dat opzicht is er een Engels spreekwoord dat deze situatie mooi beschrijft: if you can’t beat them, join them. Uiteraard zeg ik dat met een knipoog, maar we zijn erg blij dat we zo’n grote speler hebben kunnen overnemen.’
Je maakt onderscheid tussen reizen en vakanties. Kon je zelf met Experience Travel niet een vakantietak opbouwen?
‘Dat hebben we in het verleden geprobeerd, maar het kwam niet echt van de grond. Door deze overname realiseer ik mij waarom ons dat niet gelukt is en waarschijnlijk ook nooit gelukt was. Er zit een essentieel verschil in reizen en vakanties: tijdens een vakantie ga je naar één plek, tijdens een reis ga je naar meerdere plekken. Maar organisatorisch zit het verschil in inkoop, in verkoop, in systemen, in marketing... Want het ene is inspireren, het andere snel boeken. Het ene is lang, het andere kort. Het heeft eigenlijk niets met elkaar te maken, behalve dat het in de beleving van de klant hetzelfde is. Dus vanuit de klantgedachte moest ik Silverjet wel hebben.’
Maar vergt dat niet een flinke cultuur omslag als je inspirerende rondreizen, exclusieve cruises, avontuurlijke stedentrips en luxe strandvakanties onder één dak aanbiedt, aangezien het volgens jou twee verschillende werelden zijn?
‘Klopt, want de werkwijze van de twee bedrijven is totaal verschillend. Wij zijn van het persoonlijke contact met de klant, wagen nog eens een belletje om te vragen of dit echt hun wensen zijn en stellen we nog wat unieke uitstapjes voor. Bij Silverjet werd een vakantie geboekt en zeiden ze min of meer: dankjewel, wij regelen het. Dus ik ben nu samen met mijn directieleden bezig om die cultuuromslag te realiseren. Ik neem de marketing op me, mijn vrouw Elke doet de sales en Marlous Willekens doet het product. En alle drie wijzen we op meer proactiviteit bij de medewerkers van Silverjet, want dat is essentieel in onze werkwijze. Hun IT-systeem was eigenlijk zo ingericht dat ze zelf niet na hoefden te denken. Maar als wij het verschil willen blijven maken naar de toekomst toe, dan zal dat wel moeten.’
Als we nog even terugblikken, dan was de coronaperiode bepalend voor jouw bedrijf.
‘In die coronaperiode hebben we twee jaar lang geen enkele reis geboekt en geen enkele euro verdiend. Maar ik heb mijn vijftig mensen wel aan het werk gehouden. Het was een pittige periode, maar ik ben er nog steeds trots op dat ik geen enkele werknemer hoefde te ontslaan. We hebben met z’n allen twee jaar lang onze organisatie verder geoptimaliseerd. Ik zeg altijd: het product moet een 8 zijn en de operatie moet een 7 zijn. Want onze mensen maken daar wel een 10 van. Productontwikkeling had in die tijd helemaal geen zin, dus hebben we ons op de operatie gestort en van die 7 een 9 gemaakt.’
Qua omzet ben je twee jaar terug geworpen. Na de coronaperiode zei je resoluut: de omzet moet naar de 100 miljoen euro binnen drie jaar.
‘Ja, qua pure omzet wel. Maar ons bedrijf was twee jaar verder. We hebben door corona veel geld verloren, maar zijn als organisatie wel doorgegroeid. Ik realiseerde mij toen pas dat het niet alleen om twee jaar inhalen gaat. Ik heb de komende twee jaar nog nodig om die verliezen weg te poetsen. Dus ik ben eigenlijk vier jaar van mijn zakelijke leven kwijt door die kloteperiode. Ik werd ook vijftig, dus dan krijg je toch iets meer haast. Toen heb ik gezegd: de komende drie jaar moeten we van 30 miljoen naar 100 miljoen euro omzet. Je moet dat piketpaaltje slaan, anders gebeurt het niet.’
Zo’n forse omzetgroei lukt alleen als je omzet koopt. Op hoeveel staat de teller na de overname van Silverjet?
‘Op zo’n 65 miljoen euro, een verdubbeling. Maar je weet dat als je van 30 naar 100 miljoen moet in 36 maanden, dan gaat dat alleen autonoom niet lukken. In 2020 hebben we Thika Travel overgenomen en in 2023 Van Helden Travel. Maar dit waren relatief kleine acquisities. En een jaar later Silverjet, hoewel we eigenlijk al twaalf jaar om elkaar heen aan het dansen zijn. Ik heb mijn interesse voor Silverjet nooit onder stoelen of banken gestoken en zelfs enkele keren actief geïnformeerd naar de mogelijkheden van een overname. Het antwoord was echter telkens hetzelfde: oprichter Rob Bremer vond het zelf nog veel te leuk en wilde nog wel even doorgaan. In 2024 kwam er dan toch groen licht: hij was bereid zijn ‘kindje’ over te dragen, maar wilde er wel zeker van zijn dat het in goede handen terecht zou komen. Wij zijn één van de weinige organisaties in Nederland die zijn kindje op een mooie manier verder kan brengen en hij was eigenlijk het enige andere bedrijf met dit volume in die markt.’
Dus jij wist al twaalf jaar lang dat deze overname ooit ging gebeuren?
‘Nee, dat niet. Als je iemand belt op z’n 65ste om te vragen hoe hij tegen een overname aan zou kijken en je moet wachten tot hij 77 is, dan ga je er op een gegeven moment niet meer ieder jaar vanuit dat-ie gaat vallen.’
Betekent dat ook dat jullie er vrij snel uit waren?
‘Absoluut niet. Het heeft nog anderhalf jaar geduurd voordat we een deal hadden. We kwamen als eerste aan tafel en als laatste, dat was ook onze strategie. Daar tussenin was eigenlijk een jaar van radiostilte. Kijk, Rob en ik zijn samen opgegroeid in dezelfde markt in dezelfde tijd. Dus je kon eigenlijk uittekenen wat de parameters van Silverjet zouden moeten zijn. We wisten waar de pijnpunten zaten in zijn bedrijf en waar de kansen lagen. En voor de kansen wilde ik betalen en voor de pijnpunten niet. En hij wilde dat er voor alles betaald werd.’
Waar zaten die pijnpunten dan?
‘Ik mag er contractueel niet teveel over zeggen. Maar een verschil is dat Silverjet wel vakanties kon verkopen toen Europa weer van het coronaslot ging. Die boekingen liepen toen als een malle. Maar zodra de rest van de wereld weer open ging, gingen klanten weer normaal doen. Dus Silverjet boekte in de periode veel omzet. Tja, die hockeystick haal ik er dan wel even uit. Maar wij kennen elkaar al jaren en er is wederzijds respect en vertrouwen. Ik heb een vrij rationeel voorstel op tafel gelegd, waarmee Rob uiteindelijk akkoord is gegaan. Want we moeten het overnamebedrag ook weer snel genoeg terug kunnen verdienen.’
Nog 35 miljoen euro tot je je doel hebt bereikt. Dan moeten er nog meer acquisities in de pijplijn zitten.
‘Op dit moment niet. Ik hoef niet per se groot te worden om het groot worden, een overnamekandidaat moet wel bij ons passen. Want ik ga niet ‘uit’ mijn doelgroep. En producten hoeven wij eigenlijk niet te kopen, die kunnen we zelf ontwikkelen. Die goede klant erbij zoeken, dat is veel lastiger. Daar zit de kracht van ons bedrijf. Naast ons maatwerk ontwikkelen we momenteel ook uitjes die niet toegangelijk zijn, maar die onze klanten zelf wel zouden willen. Zo kunnen reizigers het Louvre bezoeken ná sluitingstijd om in alle rust de Mona Lisa te bewonderen, vanaf het exclusieve Captains Deck de golfwedstrijd Ryder Cup volgen of naar Necker Island, het prive-eiland van Richard Branson voor een ontmoeting met de Britse zakenman. Ook dit genereert extra omzet.’
Ik kan me voorstellen dat in het hogere segment waarin je opereert en met de omvang die je nu hebt, er ook investeerders bij je aankloppen om gezamenlijk een buy-and-build-strategie uit te rollen.
‘Wekelijks.’
Maar jij hebt nog niet toegehapt.
‘Nee. Ik geloof er in dat je eerst af moet maken waar je mee bezig bent. En dat is voor mij momenteel de integratie van Silverjet. Maar als wij het spel van strategische overnames gaan doen in ons segment, dan zie ik daar erg veel potentie in. Ik heb het A4’tje al klaar liggen, hoor.’
Een A4’tje met...?
‘Met een groeiplan om naar de 500 miljoen euro omzet te gaan, via een internationale buy-and-build- methode. Ik zie internationale concurrenten wel buy-and-build proberen. Maar het probleem is, passie kun je niet kopen. En als je een bedrijf koopt in onze branche, dan gaat die passie door het vertrek van de verkopende ondernemer ook weg. Dus heb je een gek nodig die dat spelletje snapt.’
Die zit tegenover mij, lijkt me.
‘Haha, dat zou zomaar kunnen.’
Je las een verhaal uit de nieuwe Brookz 500. Ben je benieuwd welke kansen en bedreigingen er voor ondernemers liggen op de overnamemarkt in 2026? Dan is de nieuwe editie met één druk op de knop te bestellen.
