Q&A: Marcel Belt, directeur Marcel's Green Soap

Marcel Belt nam als kleine startup in 2017 het bekende merk Driehoek Zeep over van Unilever. Een gesprek over groene idealen, onze plastic footprint en de kracht van de gunfactor. ‘Ik zei: als je het over drie jaar terug wil kopen, be my guest.’

Het begin was wel even wennen. Na een decennialange, internationale carrière bij Unilever en Reckitt Benckiser zat hij opeens in een klein kantoortje langs het spoor in Haarlem – zonder secretaresse, zonder leaseauto en zonder spaargeld. Als er een bestelling kwam via de webshop klom hij op de bakfiets om het pakketje zelf af te leveren. ‘Toen werd ik door de ene na de andere BMW ingehaald en dacht ik: volgens mij doe ik iets niet goed.’ Die gedachte komt nu - ruim twee jaar later - niet meer op in het hoofd van Marcel Belt. ‘Ik zit lekker op de fiets en hij zit over tien minuten in de file’, lacht de voormalig general manager Nederland van Reckitt Benckiser.

Bovendien: hij heeft wel iets anders om zich druk om te maken dan de maat van zijn leasebak. Belt is op een missie de markt voor was- en schoonmaakmiddelen radicaal te vergroenen. Dat project begon met zijn eigen merk Marcels Green Soap - onder meer te koop bij Ekoplaza - en is vorig jaar in een stroomversnelling geraakt met de aankoop van Driehoek van Unilever. Met beide merken is Belt, ondanks zijn kleine omvang (omzet: 2,5 mio), marktleider in het duurzame segment. Door Driehoek nieuw leven in te blazen en volledig om te schakelen naar recyclebaar plastic, hoopt Belt de Unilevers van deze wereld te inspireren ook te vergroenen.

Waarom verkoopt Unilever Driehoek dat een concurrent is van de eigen merken?

‘Ik wilde altijd een of twee merken kopen en van daaruit een business opbouwen. Maar dat lukte niet. Na een paar jaar heb ik toen besloten zelf een merk op poten te zetten. Met Marcels Green Soap kom je wat makkelijker aan tafel bij Unilever, omdat je een bestaande partij bent. Ik heb toen gezegd dat mijn doelstelling is de hele markt te verduurzamen en dat Driehoek daar een mooie rol in kan spelen. Unilever zei: we vinden het idee heel sympathiek - pak jij Driehoek erbij. Binnen twee maanden hadden we een letter of intent op tafel.’

De gunfactor speelde dus een rol: een sympathieke ondernemer met een groen verhaal?

‘Ik kom niet bedreigend over en mijn doelstellingen passen bij de doelstelling van Unilever qua duurzaamheid. Ik zei ook: als je het over drie jaar terug wil kopen be my guest. Ik heb aangeboden om te komen presenteren, wat misschien inspiratie voor hun is om met hun merken hetzelfde te gaan doen. Daar komt bij dat Unilever niet zo veel wilde met Driehoek. Was een beetje een moeizaam merk waar weinig marge op zat. Het is ook te klein voor Unilever. En het is een heel Nederlands merk. Driehoek was ooit bijvangst toen ze Zwitsal en Sanex overnamen.’

Hoe kwam de prijs tot stand?

‘Ik had een verkoopprijs gemaakt, zij hadden een prijs gemaakt. Dat tel je op en deel je door twee. Het lag niet te ver uit elkaar. Er zijn allerlei methodes om waarde te bepalen. Gaat erom dat je goede argumenten hebt voor je getal.’

----- 

BIOGRAFIE MARCEL BELT

Zijn gootsteenkastje stond vol met agressieve, schadelijke spullen waar de wereld niet bepaald schoner van wordt. Dat moest anders kunnen: een schoon huis én een schone planeet. Marcel vond een kleine zeepfabriek in Utrecht die de productie op zich kon nemen. Voor hij het wist had hij een schuur vol met zeep: Marcel's Green Soap, het eerste merk in West-Europa met flessen van 100% gerecycled plastic.

Geboren: 10 januari 1964, in Den Haag

Opleiding:
1976 Almende College Isala, Silvolde

1982 Technische Bedrijfskunde, Universiteit Twente

Werk:
1990 Management Trainee, Unilever, Rotterdam

1994 Marketingmanager, Unilever, Boedapest

1997 Europees Innovatiemanager, Unilever, Milaan

2000 Global Marketingmanager, Reckitt Benckiser, New York

2004 Marketingdirecteur, Reckitt Benckiser, Mexico

2007 Algemeen directeur, Reckitt Benckiser, Amsterdam

2012 VP Marketing DE Master Blenders

2015 Oprichter Green Soap Company, Haarlem

----- 

Had je een adviseur?

‘Ik heb het zelf gedaan. Op een gegeven moment keek er een advocaat mee. Maar dan ontstaan er meer problemen dan oplossingen. Advocaten vertellen vooral waarmee het allemaal mis kan gaan, terwijl er vanuit Unilever een positieve intentie was en ik bereid was de prijs te betalen. Zo kostte het meer tijd en geld dan we aanvankelijk wilden. Volgende keer zou ik het niet meer zo doen. Dan spreken we van te voren af: we doen het zonder advocaat. Er zit weinig toegevoegde waarde in. Er komen altijd wel wat lijken uit de kast. Maar je moet niet gaan huilen achteraf. Je moet vooruit.’

Hoe heb je de overname gefinancierd?

‘Samen met de bank. Omdat mijn doelstelling niet winstmaximalisatie is, kom je met externe financiers al gauw in een spagaat terecht. Die financier kijkt naar de plannen en zegt dat er een aantal componenten in zitten die niet per se bijdragen aan het vergroten van de winst. Maar de bank geloofde er wel in. Ik heb eerst mijn spaargeld in het bedrijf gestopt en zo bouwde ik eigen vermogen op. De bank ziet dan dat je zelf ook je nek uitsteekt. En vergeet niet: als het verkeerd gaat wordt eerst de bank uitbetaald, daarna ik pas. Het risico is klein. Er zit ook een sympathiefactor in: de combinatie van 20 jaar ervaring in deze markt plus continu delen wat je gaat doen. Dan zien ze progressie en geloven ze in je.’

Waarom is het de grote jongens niet gelukt een duurzaam merk neer te zetten?

‘Ik denk dat zij het altijd verkeerd benaderd hebben. Ze hebben geprobeerd donkergroene proposities neer te zetten. Die producten waren inferieur uit kostenoverwegingen en hadden de verkeerde ingrediënten. En er zat geen parfum in omdat dat niet duurzaam zou zijn. Dat was een stap te ver voor 90% van de consumenten.’

Je moet als groene producent dus altijd een compromis sluiten met de consumentenbehoefte?

‘Als je 50% van de markt een stuk in de goede richting weet te krijgen maak je veel grotere impact qua milieu, dan als je 3% helemaal duurzaam aanbiedt. Daarom zoek ik de balans — de consument moet er wel een beetje lol aan beleven. Het moet goed schoonmaken, goed schuimen, lekker ruiken. En waar ik wel hele grote stappen kan zetten, zoals met recycled plastic, ga ik wel all the way.

Sterker nog, daarmee ga ik nog verder dan De Klok of Ecover, want die gebruiken voor iedere fles nieuw plastic. We hebben het altijd over een carbon footprint, maar wat nu als we een plastic footprint zouden hebben? Hoeveel plastic zet je in de markt en hoeveel plastic haal je uit de markt? Daar zou je een prachtig concept van kunnen maken. Ik heb een continue dialoog met Unilever, de flessenblazers en de afvalverwerkers om te laten zien hoe makkelijk het is om over te stappen van 0 naar 100%. Niet 20% of 40%, maar 100%. Dat is helder voor de consument. Als dat is gelukt, hef ik mezelf op.’

Dit bedrijf is dus niet jouw pensioenvoorziening?

Dit is geen groene marketingpraat? ‘Ja en nee. Door dit doel te stellen krijg ik veel meer aandacht dan waarop ik normaal gesproken recht heb. Door dit doel te stellen kan ik alles relevanter maken en mijn business sneller laten groeien. Ik kan juist enorm winstgevend zijn door het zo te doen en deel dat met anderen. Ik noem het open source management. Dan belt iemand op en dan hoor ik al dat het een concurrent is. Dan zeg ik: “je bent zo geïnteresseerd in dat plastic, zal ik je de naam van de producent geven? En doe ze de groeten en zeg dat je via mij komt.” Met open source kom je verder. Ik kan niet wachten op de dag dat Unilever hier ook mee aan de gang gaat.’

Waarom doet zo’n grote partij dat dan niet?

‘Kosten spelen een rol – het idee bestaat dat duurzaam duurder is. En Unilever beweert dat de schaalgrootte er niet is. Begin dan met één categorie of één merk, roep ik tegen ze. Jullie zeggen duurzaamheid, innovatie en ondernemerschap te omarmen.’

Hoeveel window dressing is de groene boodschap van Unilever? Dat bedrijf is dan bijvoorbeeld wel gestopt met microplastics, maar alleen onder grote publieke druk.

‘Wat ik teleurstellend vind is dat een brancheorganisatie als de NVZ (Nederlandse Vereniging van Zeepfabrikanten, red.) heel lang het gebruik van fosfaten verdedigd hebben, alsof dat geen noemenswaardige impact zou hebben op het milieu. De grote fabrikanten zeggen dat zelf niet maar laten dat de brancheorganisatie zeggen. De NVZ is al drie keer hier langs geweest om te vragen of ik lid word maar ik kan me niet achter hun opstelling scharen. Ze hebben geen antwoord op mijn vragen en zeggen de belangen van hun achterban te dienen. Maar die club heeft geen winstoogmerk en zou juist voorop moeten lopen met duurzaamheid.’

Hoe krijg je dan voor elkaar dat de multinationals overschakelen?

‘De leverancier van de flessen van Driehoek zegt: wij mogen geen gerecycled plastic in onze fabrieken gebruiken. Dan zeg ik: of je gaat nu mee en dan ben je een voorloper. Of je wacht en dan ben je de eikel die achteraan loopt, omdat ie wel moest. Welke wil je nu liever zijn? Driehoek is een miljoen flessen per jaar. Dat begint interessant te worden, ook voor milieuorganisaties en consumenten. Mijn strategie is grote partijen te laten inzien dat er wel degelijk een markt is voor groene schoonmaakmiddelen door mijn marktaandeel te laten groeien. Dat ze zich realiseren dat een fles 2,5 of 3 euro hoort te kosten.’

Marcel's Green Soap is duurder dan Ajax of Dreft. Jij kan toch pas serieus marktaandeel veroveren als je ook op prijs kan concurreren?

“Het moet wat duurder zijn. Die race to the bottom wil ik bij wegblijven. Maar ik bied ook zes verschillende geuren aan, omdat consumenten willen kiezen tussen de lavendel en kruidnagel of de radijs en bergamot. Dat maakt het ook duurder. Daarnaast gebruik ik duurdere ingrediënten dan de petrochemie levert en ik gebruik zoals gezegd 100% gerecycled plastic. Vanwege de prijs lig ik met een deel van mijn portfolio niet in de supermarkten.’

Wordt de groene gedacht dan niet gesteund door de grote supermarktketens?

‘Na de overname van Driehoek kwam ik in een heel vervelende discussie met retailers. Ik dacht dat er een gunfactor was, maar het tegendeel was waar. Ze dachten: die kunnen we uitknijpen. Gevolg was dat ik bij Superunie en Jumbo van het schap af ging en nu probeer mijn weg terug te vinden. Mij maakt dat niet uit. Ik heb geen bazen die mij vertellen dat ik alle distributie in stand moet houden. Een deal moet voor alle partijen werken anders is het geen goede deal. Als ik in hun voorwaarden meega onder de kostprijs dan word ik ongelukkig en wordt het nooit een succes. Bij Superunie ben ik inmiddels terug in het schap.’

Jouw groene concurrent Seepje van een stel twintigers ligt wel bij de Albert Heijn.

‘Dat is een enorme uitdaging. Hun flessen staan daar voor ruim 9 euro. En iedere week is er bij Albert Heijn wel een wasmiddel in de aanbieding en dat kost de helft. Dan moet je als consument van goede huize komen om de meerprijs te betalen omdat je het verhaal zo gaaf vindt. Ik gun het ze en hoop dat het lukt, maar het risico is dat ze afhankelijk van AH worden.’

Je bent niet de jongste meer voor een startup. Is dat een nadeel of een voordeel?

‘Als startup moet je allrounder zijn. Ik denk dat ik in deze markt een hoop voordelen heb. Ik heb een betere achtergrond om hier een succes van te maken. Jonge ondernemers hebben wel voordeel als ze in een product zitten dat disruptive is. Voor een AirBnB heb je jonge gasten nodig die zeggen: we gaan alles anders doen.’

Wil je ooit weer terug naar het grote bedrijfsleven?

'Ik maak nu meer impact. Na een jaar krijg je van veel mensen uit je omgeving veel waardering voor wat je doet. Ik ben gelukkiger nu.’