Zo integreer je een aangekocht bedrijf

Peter Rikhof
Peter Rikhof, Brookz
24 april 2023
Het kopen van een bedrijf is een intensief traject. Maar de realiteit is nadat je het bedrijf aangekocht hebt, het echte werk pas begint: de integratie.
header image

Het kopen van een bedrijf is een intensief traject. Maar de realiteit is nadat je het bedrijf aangekocht hebt, het echte werk pas begint: de integratie.

Iedere overname vraagt om een integratie, al hangt de mate waarin af van de strategische doelstellingen. Als je doel is om je positie in de bedrijfskolom uit te breiden en daarom een toeleverancier overneemt, is het heel goed te verdedigen dat je de aangekochte onderneming standalone laat doordraaien. Bepaalde zaken zullen echter toch worden geïntegreerd, met name waar het gaat om staffuncties als finance en HR. Vaak heeft dit ook weer consequenties voor de IT-systemen. 

Een koper die op zoek is naar een groter marktaandeel en om die reden een concurrent overneemt, zal er eerder voor kiezen om volledig te integreren. Een dergelijke integratie is veel intensiever en vereist een nog betere voorbereiding. De mate van integratie verschilt dus per geval. 


Als je niets communiceert en de eerste drie maanden onderduikt om je plannen tot in detail uit te werken, dan is het momentum weg. De verandermogelijkheden zijn dan een stuk beperkter.

Evert Oosterhuis


‘Het kopen van een bedrijf is niet zo span­nend meer, het proces is steeds hetzelfde’, aldus ondernemer Guus van der Borgt van Interhal. ‘Het moeilijkste is de integratie. Ik kocht eens een bedrijf met twaalf mensen. Het be­ drijf was gevestigd op een uur rijden hiervandaan. Ik wilde me­ teen synergie, sloot de vestiging daar en bracht alles hier onder. Vijf maanden later was er nog maar één medewerker over. Het is uiteindelijk goed gekomen, maar achteraf denk je weleens: had ik het niet beter stand alone kunnen laten?’

Benut het momentum

Op de dag van closing móét je communiceren. Jij bent de nieuwe eigenaar, ga op die zeepkist staan en vertel je medewerkers over je visie op de nieuwe organisatie. Vertel in grote lijnen wat je plannen zijn en zeg er ook bij als de plannen nog verder moeten worden uitgewerkt (wat meestal het geval is). Mensen weten hoe het werkt bij een fusie of overname, ze zijn niet gek. Ze gaan zich allerlei dingen afvragen en dat zijn niet de meest positieve. Gaan er ves­tigingen sluiten? Moeten er mensen weg? Houd ik mijn baan, mijn functie? Houd ik mijn salaris? Dat soort zaken kun je maar beter direct adresseren. 

Als je weet dat er van de tien vestigingen drie gaan sluiten, be­noem dat dan. Ook als je nog niet precies weet welke drie het zijn. Je kunt daarbij bijvoorbeeld opmerken dat dit zoveel mogelijk met natuurlijk verloop wordt opgevangen en dat mensen die buiten de boot vallen, begeleid worden naar ander werk. Natuurlijk zorgt dit nieuws voor onrust, maar als je niets vertelt of ontwijkend ant­woordt op vragen, dan is die onrust er ook. En dan is hij misschien nog wel groter ook. Nu weet men tenminste dat er zeven vestigin­gen wél openblijven. Zorg er wel voor dat je je niet laat verleiden tot het doen van beloftes die je later niet kunt waarmaken. Bouw de nodige voorbehouden in. 

‘Op dag 1 verwacht iedereen een visie, een boodschap’, aldus integratie-expert Evert Oosterhuis. ‘Die kan mee­ of te­genvallen, maar mensen zijn over het algemeen bereid om daarvoor open te staan en mee te gaan in de verandering. Als je niets communiceert en de eerste drie maanden onderduikt om je plannen tot in detail uit te werken, dan is het momentum weg. De gedachte bij de medewerkers is: we horen niets, kennelijk verandert er niets. De verandermogelijkheden zijn dan meteen een stuk beperkter.’

Integratie begint voor closing 

Vaak wordt gezegd: loop niet te hard van stapel. Verander niet meteen van alles, maar leer eerst de gekochte onderneming beter kennen. Het is een goed advies, maar het betekent natuurlijk niet dat je voor die tijd moet stilzitten. Integendeel. Tijdens de due dili­gence heb je de mogelijke integratierisico’s al in kaart gebracht. Dat helpt je om de integratie zo goed mogelijk voor te bereiden. Daarna werk je het integratieplan verder uit. Bij het opstellen van dit plan gaat het zowel om waardebehoud (denk aan het vasthouden van belangrijke medewerkers) als waardecreatie (synergievoordelen). Daarnaast moeten de plannen aansluiten op de strategische doelen van de overname, uitvoerbaar zijn en rekening houden met de mensen en de cultuur binnen de organisatie. 

Boek Groeien door overname

Volgens deze methodiek loop je alle functies af: productie, marketing, sales, inkoop, logistiek, IT, finance, HR, et cetera. Wat doe je bijvoorbeeld met de IT­-systemen? Mogen systemen naast elkaar blijven bestaan, kies je voor best practices of stapt het gekochte bedrijf geheel over op de systemen van de koper? Blijven alle ves­tigingen open of worden er vestigingen gesloten? Worden er afde­lingen samengevoegd en verdwijnen hierbij banen? Wat gebeurt er met de arbeidsvoorwaarden: worden deze geharmoniseerd of niet? 

Vaak wordt er geschoven met personeel. Bedenk wanneer je mensen gaat benoemen op nieuwe posities en op basis van welke criteria? Wat doe je met prijzen, contracten en leveringsvoorwaarden richting klanten? Blijven die zoals ze zijn of worden ze gehar­moniseerd? Behoud je alle leveranciers of stel je daar bepaalde criteria voor op, zoals minimale omvang of kwaliteitsnormen? Alle onderdelen die relevant zijn, bespreek je. Wat wil je wel en wat wil je niet? 

Als deze uitgangspunten helder zijn op het moment van closing, weet je dus ook wat je op dag 1 kunt communiceren. Had je deze exercitie niet gedaan - en bedacht dat je dit de eerste honderd dagen op je gemakje wilde gaan uitzoeken - dan had je nog geen duidelijke plannen gehad en verspeel je dus het momentum om stakeholders mee te krijgen. 


Je las een verhaal uit ons nieuwe boek 'Groeien door overname'. Meer weten over het succesvol integreren van een aangekocht bedrijf? Bestel dan hier jouw exemplaar met één druk op de knop.

Geschreven door
Peter Rikhof, Brookz

Peter Rikhof studeerde Economie (Vrije Universiteit) en Journalistiek (Erasmus Universiteit)

Hij is oprichter en algemeen directeur van Brookz & mede-oprichter van Dealsuite en ValuePartner. Daarnaast is hij schrijver van de boeken:

Eerder was hij hoofdredacteur van Management Team en bedenker en hoofdredacteur van ondernemersplatform Sprout.

Als ondernemer was hij de afgelopen 15 jaar betrokken bij meer dan 10 overnametransacties. Ook haalde hij onlangs een investering van meer dan 3 miljoen euro op voor het internationale M&A-platform Dealsuite.

Nieuwste verhalen