Droom realiseren via een management buy-in

Een op de drie managers in loondienst heeft de ambitie om een eigen bedrijf te leiden. Toch zijn het maar enkelen die uiteindelijk de ondernemersdroom ook realiseren. ‘Als ik zekerheid had gewild, was ik wel bij de overheid gaan werken met een kamerplant en elk jaar een extra periodiekje.’

Wie: MARC VAN GAAL (57)

Bedrijf: Willem Wille Carosserie, Barneveld
Eigenaar sinds: april 2015
Omzet 2014: onbekend
Aantal werknemers: 18 fte
Geadviseerd door: BuyInside 

‘Tien jaar geleden kreeg ik de kans om algemeen directeur te worden bij Novar, een leverancier van brandbeveiligingssystemen. Ik had toen al een carrière achter de rug in de automotive- industrie, in de verkoop en marketing. Al die tijd had ik het idee om ooit zelf eigenaar van een bedrijf te worden. De beslissing algemeen directeur te worden, vond ik een mooie tussenstap voor zo’n transactie. 

Maar voor je het weet ben je acht jaar verder. In 2013 was ik zo ver het oude idee nieuw leven in te blazen. In die zomer heb ik samen met mijn vrouw besloten om op zoek te gaan naar een bedrijf om over te nemen. Ik was 48 jaar en voelde dat als ik het nog zou willen, ik het nu moest doen. Dus ben ik me vanuit mijn positie in loondienst gaan oriënteren. Ik heb het boek ‘Hoe koop ik een bedrijf?’ gelezen, ben naar de Nationale Overnamedag gegaan. En ik heb mijn netwerk ingeschakeld, op zoek naar bedrijven die te koop staan. 

Vorig jaar ben ik voltijds gaan speuren en riep ik de hulp van BuyInside in. We stelden een gezamenlijk profiel op, van mij als persoon en van het soort bedrijf dat ik zocht. Vervolgens droegen zij potentiële bedrijven aan, die bij mij pasten, maar waarvan niet duidelijk was hoe serieus zij op zoek waren naar een koper. Ik maakte de keuzes; BuyInside benaderde de bedrijven. Daarna ging ik als eerste het gesprek aan. Bij de meeste adviseurs gaan de adviseurs zo’n eerste gesprek aan. Ik vond het prettig dat ik dat zelf kon doen.

Bedrijfsovername kandidaat

Zo kwam ik afgelopen december voor het eerst bij Willem Wille Carrosserie op bezoek. Een mooi bedrijf, bestaande uit vakmensen, die maatwerk leveren. Het bedrijf monteert laadbakken en kranen op vrachtwagenchassis, met name voor zware toepassingen in de bouw, bosbouw en landbouw. Elke opdracht is anders. Dat is prachtig om te zien.

Daarnaast doet het bedrijf aan onderhoud, reparatie en keuringen. Er zijn maar een paar bedrijven in Nederland die dit kunnen. Dat sprak mij aan. In het eerste gesprek wilde ik vaststellen of ik een klik had met de twee verkopende eigenaars en wat de sterkten en zwaktes van het bedrijf zijn. Prijzen zijn niet gevallen in het gesprek.

Bedrijfsopvolging

Wel was duidelijk dat beide DGA’s bezig waren met bedrijfsopvolging. Zij hadden het bedrijf in 2003 van de naamgever en oprichter overgenomen, en waren om de continuïteit van het bedrijf zeker te stellen toe aan een verkoop. Al hadden ze nog wel de ambitie om bij de organisatie betrokken te blijven. Dat laatste had ook mijn voorkeur en maakte bovendien duidelijk dat het belangrijk zou zijn in het onderhandelingsproces aan een goede onderlinge relatie te bouwen.

In vier maanden hebben we veel gesprekken gevoerd, op locatie van het bedrijf. Ik heb mijn ideeën over een nieuwe aanpak van de verkoop, marketing en bedrijfsvoering met ze gedeeld. Daar waren ze enthousiast over. In de onderhandelingsfase heb ik een gedeelte van de due diligence zelf uitgevoerd: contracten, arbeidsovereenkomsten, overeenkomst met leveranciers, het dealerschapscontract van een belangrijke importeur van autolaadkranen. Alle risico’s wilde ik in kaart brengen. Ik trof geen materiële afwijkingen aan.

Volledig eigenaar van het bedrijf

Ik ben nu een maand volledig eigenaar van het bedrijf. De verkopers hebben een achtergestelde lening met een termijn van vijf jaar verstrekt. Aan externe financiering hadden we geen behoefte, dus zijn we een gespreide betaling overeengekomen. Een van de twee verkopers werkt inmiddels in deeltijd in de verkoop. De andere is verantwoordelijk voor de technische zaken.

Of ik grote ingrepen ga doen? Ik denk dat we met minder werkkapitaal meer omzet kunnen draaien. Ik ben daarom bezig een deel van de voorraad van reserveonderdelen – denk aan hydraulische pompen – te verkopen. De markt is overigens aan het herstellen. Vervoerders breiden hun wagenpark weer uit en dat merken wij aan onze orderportefeuille.’

Wie: PETER ORY (57)

Bedrijf: Keizer Stoffeert, Borne
Sinds: oktober 2011
Omzet 2014: 1,8 miljoen euro
Aantal werknemers: 10 fte
Geadviseerd door: AenF Partners 

Management buy-in

Ik houd van knutselen, dingen maken. Voor ik mijn management buy-in deed, werkte ik bij een groot maakbedrijf. Midden jaren negentig werd ik mede-eigenaar van een dochterbedrijf dat ik met een collega had opgezet om behandeleenheden te produceren voor tandartsenpraktijken. Daar zat alles in: watervoorziening, luchtcompressor en stopcontact. Vijftien jaar lang runden wij dat samen, tot we uit elkaar groeiden.

Ik was de uitdaging kwijt, maar mijn compagnon wilde graag de status- quo behouden. We stuurden aan op een aandelentransactie en lieten AenF Partners over de bedrijfswaardering en bedrijfsoverdracht adviseren. Het voordeel van die situatie is dat we beide het bedrijf door en door kenden. Ik verkocht mijn belang in 2009 aan mijn compagnon.

Bedrijf kopen

Toen had ik wel geld, maar geen werk meer. Na vier weken vakantie, kwam ik tot de conclusie dat ik een bedrijf wilde kopen. De overwegingen? Met mijn nieuwe vermogen zou ik mijn tijd tot mijn pensioen niet uit kunnen zingen. En, belangrijker nog, ik was helemaal niet gewend om stil te zitten. Ik zocht een niet te groot bedrijf, met een werknemer of tien, in een interessante markt. Ik dacht op dat moment nog aan de vrije-tijdssector, iets met groene energie en de groeiende markt voor senioren.

Ik las op het internet een advertentie ‘stoffeerderij te koop’. Die sector stond niet op mijn verlanglijstje. Ik dacht bij een stoffeerderij: meubeltje, bankje, lampje. Dat het een maakbedrijf was, sprak mij aan. Toen ik er met mijn vrouw binnenkwam, viel alles pas op zijn plek. Keizer Stoffeert had ongeveer tien medewerkers, en het was een in revalidatiehulpmiddelen gespecialiseerde stoffeerderij. Denk aan alle zachte materialen op bijvoorbeeld rolstoelen. Het bedrijf is in die markt de enige leverancier die ertoe doet.

Bij binnenkomst vielen mijn vrouw en mij meteen een aantal zaken op: Het was een rommeltje in het bedrijfspand. Overal lagen stukken stof, materialen, onderdelen. Dat schijnt te horen bij stoffeerderijen; die bewaren alles, want je weet maar nooit wanneer je het weer nodig hebt. Ook bedrijfsmatig zag ik potentiële verbeteringen: alles in het bedrijf ging uit het hoofd.

Een order kwam binnen en iemand keek in het magazijn of er wat bruikbaars lag. De verkoper was het bedrijf ooit in zijn keuken begonnen, maar had de processen nooit strak getrokken. Hij was absoluut geen regelaar, en stuurde toch tien, twintig mensen aan. Ik had daar met mijn ervaring iets te brengen.  Wat ons ook opviel: de sfeer in het bedrijf was erg goed; heel apart, heel rustig. Wij hadden ook direct een klik met de verkoper.

Waardebepaling

Daarna begon het denkproces. Ik had opnieuw contact opgenomen met AenF. Mijn adviseur stelde allerlei kritische vragen, maar ik vond dat ik het ook zelf moest doen. Waardebepaling dus, de stukken lezen, een bod doen. Daarna een beetje handjeklap een letter of intent tekenen. En daarna ging ik eens zoeken naar manieren om de koop mee te bekostigen.

Ik kon ongeveer een derde van de koop betalen en schreef voor de rest van de financiering een businessplan. Daarmee ging AenF naar de bank. Die werkte graag mee. Ze zagen het plan zitten, vonden de markt interessant, of misschien vertrouwden ze mij wel op mijn ondernemersverleden. In ieder geval ging de financiering heel soepel. Naast de bankfinanciering krijgt de verkoper een earnout en verschaft hij een achtergestelde lening.

Sinds mijn aantreden heb ik het bedrijf opgeruimd – zowel fysiek als bedrijfsmatig. We hebben nu een fatsoenlijke website, de processen zijn geautomatiseerd, de logistiek is nu logisch en we weten of we voldoende voorraad hebben.

En het is in pand zelf geen rommeltje meer. Ook mijn omgang met mensen is anders dan die van mijn voorganger, die meer directief aanstuurde. Onze mensen zijn ambachtsmensen, die trots zijn op hun werk en van eigen verantwoordelijkheid houden. Nu hoor ik ze wel eens zeggen: “We werken nu bij een echt bedrijf”.’

Wie: JAAP BAKKER (44)

Bedrijf: MotoLux, Barneveld
Eigenaar sinds: oktober 2011
Omzet 2014: 5 miljoen euro
Aantal werknemers: 23 fte
Geadviseerd door: Dutch Dream 

Bedrijfsovername

Begin deze eeuw heb ik vijf jaar lang een telemarketingbedrijf geleid. Toen na een fusie veel zittende directeuren ontslagen werden, heb ik zeven jaar lang als zelfstandig interim-manager gewerkt. Al die tijd knaagde het gevoel dat ik zelf zou willen ondernemen. In 2008 deden zich de eerste kansen voor om tot een bedrijfsovername te komen:een groothandel in speelgoed en een recyclingbedrijf in printercartridges.

Beide deals liet ik aan me voorbij gaan; eind 2010 heb ik de knoop doorgehakt. Ik vroeg Dutch Dream om mij te begeleiden bij het zoeken naar een geschikt bedrijf. De adviseur van Dutch Dream dwong mij goed na te denken over mijn ambitie. Zo kwam ik in contact met MotoLux, dat in hun bestand zat.

MotoLux is een producent van accessoires voor choppers. Ik rijd zelf motor – geen chopper overigens – en weet dat dit product staat voor vrijheid, anarchisme, een uitgesproken lifestyle. De klanten van het bedrijf zijn dan ook over de hele wereld te vinden, in 35 landen. Het bedrijf is gevoelig voor internationale ontwikkelingen en is door de economische crisis hard geraakt.

Bedrijf was passief op verkoop

Mijn eerste indruk? Geweldig! Een prachtbedrijf, ook om te zien. Ik kan mijn liefde voor een product overigens goed scheiden van de economische waarde die het vertegenwoordigt. Het bedrijf was verliesgevend.

Dat was voor mij geen bezwaar tegen een transactie. Ik zag de kansen: het bedrijf was vrij passief op verkoop, en werd weinig op efficiency aangestuurd. Tegelijk zag ik een buitengewoon gedreven club mensen. Lekker duidelijk communicerend, zonder opsmuk – ik hoef nooit meer een pak aan naar m’n werk.

De verkoper was al tien jaar niet meer werkzaam in het bedrijf. Hij was inmiddels pensioengerechtigd en wilde graag de toekomst van het bedrijf veilig stellen. Zijn hart lag wel bij bedrijf, dat hij in 43 jaar tijd zelf had opgebouwd. Hij wilde MotoLux niet verkopen aan een strategische koper; MotoLux moest zelfstandig blijven voortbestaan. Na een eerste kennismaking met de toenmalige directeur, maakte ik een afspraak met de eigenaar.

Die zag er wel brood in en stelde gelijk een bedrag voor, dat onrealistisch hoog was. Dat is altijd een goed begin: hoog inzetten. Ik ben daar natuurlijk niet op ingegaan – later in het proces heeft Dutch Dream een bedrijfswaardering gemaakt, die start van de echte prijsonderhandeling vormde. Na een maand was duidelijk dat we met elkaar in zee zouden gaan. Het gehele traject duurde een halfjaar.

Inmiddels zijn we drieënhalf jaar verder. Wat ik achteraf anders had gedaan? De financiële due diligence was prima, maar aan de operationele due diligence had ik meer tijd en aandacht moeten besteden. Achteraf bleek een deel van de voorraad incourant. Maar voor dat soort risico’s ben je ondernemer – als ik zekerheid had gewild, was ik bij de overheid gaan werken met een kamerplant naast me en elk jaar een extra periodiekje.

De bank voor zijn

Ik ben midden in de crisis aangetreden, en werd in mijn eerste jaar met behoorlijke tegenvallers geconfronteerd. Wat belangrijk is, is dat je de bank voor bent. Als de bank komt met een vraag over tegenvallende cijfers, dan moet je ze een oplossing kunnen mededelen. Het vertrouwen van banken is te fragiel om te negeren.

Mijn grootste tegenvaller was dat MotoLux begin 2012 kampte met een margedaling over de breedte. Na wat zoekwerk kwam ik erachter dat de Chinese valuta fluctueerden tegenover de dollar. Dat leidde tot koersverliezen op inkoop; onze toeleveranciers werden in euro’s stilletjes snel duurder. Het duurde een paar maanden voordat we dat lek boven hadden.

Toen pas konden we beginnen met het verhogen van onze verkoopprijzen. Daar hebben we in het eerste jaar twee ton op verloren. Ik heb ingegrepen door de directielaag te ontslaan. Over de snelheid van de turnaround ben ik tevreden. Het bedrijf is inmiddels weer gezond winstgevend, heeft nieuwe markten aangeboord en nieuwe joint ventures opgezet.’