Hoe bouw je een bedrijf dat klaar is om te verkopen?

Ondernemers moeten veel eerder nadenken over hoe, wanneer en aan wie ze hun bedrijf willen verkopen.

De meeste ondernemers denken wel eens na over een exit-strategie. Vaak is dat een op zichzelf staand scenario dat in werking treedt een paar jaar voorafgaand aan de geplande verkoop van het bedrijf.

Volgens de Brits-Canadese serieondernemer John Warrillow is dat de verkeerde aanpak. De verkoper optimaliseert hiermee niet de waarde van zijn bedrijf en hij onderscheidt zich niet van alle andere bedrijven. Hij vindt dat bedrijven van meet af aan moeten zijn ingericht op een mogelijke verkoop. Hij schreef er een populair boek over, Built To Sell, dat in 2010 verscheen. Warrillow’s belangrijkste les: kijk naar je eigen bedrijf door de bril van een koper of investeerder.

Bedrijfswaarde berekenen

Voordat hij aan Built To Sell begon, had hij geen vooropgezet plan om een boek te schrijven, vertelt Warrillow via Skype: ‘Ik had vier bedrijven opgericht, veel fouten gemaakt en veel geleerd. Nadat ik mijn laatste bedrijf had verkocht groeide de behoefte om mijn fouten en lessen te documenteren en te ordenen.’

Die spontane gedachtestroom resulteerde in een praktisch boek met een heldere kijk op ondernemerschap. Later toetste Warrillow zijn eigen bevindingen aan de ervaringen van duizenden andere bedrijven. Op basis van dit onderzoek ontwikkelde hij The Value Builder System, een methode waarmee bedrijven hun bedrijfswaarde (‘Value Builder Score’) kunnen vaststellen. Hoe hoger deze score, hoe hoger de potentiële marktwaarde.

Ook bedacht hij een test waarmee bedrijven hun eigen ‘verkoopbaarheid’ kunnen meten. Wie langs deze meetlat een ‘Selleability Score’ haalt van meer dan 80 (uit een totaal van 100), kan rekenen op een verkoopprijs die 71 procent hoger ligt dan gemiddeld, belooft Warrillow.

Het verkoopklaar maken van jouw bedrijf

Hoewel Warrillow vindt dat een bedrijf moet worden ingericht op een mogelijke verkoop, spreekt hij zelden over een exit-strategy. Liever heeft hij het over een options strategy. Het verschil is fundamenteel, legt Warrillow uit.

‘Het betekent dat je een onderneming zo leidt dat je zo lang mogelijk alle opties openhoudt. Een optie is verkopen aan de hoogste bieder. Een andere optie is zelf een stap terugzetten en het dagelijkse bestuur overlaten aan een manager. Tenslotte is er de optie van een management management buy-out of een bedrijfsoverdracht aan de volgende generatie. Het punt is dat je je niet moet blindstaren op één mogelijke exit.’

Een waardevol bedrijf heeft een duidelijke focus, stelt Warrillow: ‘Een van de grootste valkuilen voor ondernemers is dat ze te veel dingen verkopen aan een te kleine groep afnemers. Veel kleine en middelgrote bedrijven hebben een vergelijkbare levenscyclus. Ze beginnen met een activiteit waar ze goed in zijn. Dan vragen klanten of ze ook andere, gerelateerde, diensten of producten kunnen leveren.'

'Ondernemers gaan overstag, vanuit hun passie voor het bedrijf en hun kennis van de branche', vervolgt Warrillow. 'Bijna ongemerkt gaan ze steeds meer activiteiten ontwikkelen waarin ze niet onderscheidend zijn. Voor je het weet is zo’n bedrijf a mile wide and an inch deep. Vaak gaat de verbreding van het diensten- of productaanbod samen met een versmalling van de klantenbasis. Zo creëer je een bedrijf dat niet interessant is als overnamekandidaat, zelfs al wordt er winst gemaakt.’

Bedrijfswaarde vergroten: introduceer abonnementen

De beste manier om de bedrijfswaarde te vergroten, is volgens Warrillow het introduceren van abonnementen. Bij zijn huidige bedrijf vormen die dan ook de kern van het verdienmodel. Zelfs als maar een klein deel van de omzet voortkomt uit abonnementen, vergroot dat de bedrijfswaarde aanzienlijk.

Het belang van ‘recurring revenue’ wordt in Built To Sell zijdelings aangestipt. ‘Een grote fout,’ vindt Warrillow nu. ‘Minstens de helft van het boek had daarover moeten gaan.’ Met dit voortschrijdende inzicht schreef hij een het zojuist verschenen The Automatic Customer. In dit boek legt Warrillow uit dat abonnementen in vrijwel elke branche kunnen worden ingezet.

Aan abonnees heb je nu eenmaal meer dan aan klanten, stelt hij: ‘Omzet uit abonnementen laat investeerders en valuators zien dat je een vaste klantengroep hebt waarmee je kunt communiceren. Dat biedt meer mogelijkheden tot cross-selling. Het koopgedrag van klanten verandert zodra ze abonnee worden. Bij Amazon hebben ze dat goed begrepen.'

Warrillow: 'Zij creëerden Amazon Prime, een abonnement voor klanten die extra service willen. Als abonnee worden je producten gratis binnen twee dagen verzonden. Ook geeft het abonnement recht op een streaming video-dienst, vergelijkbaar met Netflix. Wereldwijd betalen 40 miljoen mensen 99 dollar per jaar voor een Prime-abonnement. Gemiddeld geven zij 1500 dollar per jaar uit in de Amazon-shop. Dat is 1000 dollar meer dan de doorsnee Amazonklant. Mensen willen nu eenmaal hun abonnement “eruit halen”.’

Het verkopen van het bedrijf als finish

De lessen van Warrillow zijn toegesneden op het MKB. Voor eigenaren van kleine en middelgrote bedrijven is het verkopen van een bedrijf iets wat zij hooguit een of twee keer in hun leven doen. Het is lastig om je daarop voor te bereiden - lastig, maar niet onmogelijk.

Warrillow trekt de vergelijking met de piloot die in 2009 met een toestel van United Airlines een geslaagde noodlanding maakte op de Hudson rivier bij New York: ‘Die man kende het toestel door en door, wist alles wat er te weten valt over vliegen, maar een noodlanding op water had hij nog nooit gemaakt. Toch wist hij precies wat hij moest doen toen het moment daar was.’

Een veelgemaakte fout van ondernemers is dat zij de verkoop van hun bedrijf zien als de finish van een hardloopwedstrijd, denkt Warrillow: ‘Een beetje zoals de marathonloper die juichend de eindstreep passeert en daarna uitgeput langs de zijlijn in elkaar stort. In werkelijkheid is het verkopen van een bedrijf een meerjarig proces. Vaak is er sprake van een earnout regeling, of een ander soort transitieperiode, waarbij de verkopende ondernemer nog een of twee jaar aan moet blijven en bepaalde doelen moet halen.’

Bedenk vooral dat jouw ‘eindstreep’ voor de koper een ‘startblok’ is, waarschuwt Warrillow: ‘Die koper is niet vreselijk geïnteresseerd in de geschiedenis van het bedrijf en alle mijlpalen die je mogelijk hebt behaalt. Waar het om gaat, wat je verkoopt, is de toekomst van het bedrijf. Daar moet je aandacht op gericht zijn. Bouw een bedrijf dat ook zonder jou floreert, zonder dat daar een “eindsprint” voor nodig is.’ Het verkopen van het bedrijf is de finish. 

Het juiste moment van de bedrijfsverkoop

In Built To Sell is de fictieve adviseur ‘Ted’ fel gekant tegen een earn-out. Hoewel soms onvermijdelijk, is een earn-out niet de meest wenselijke deal, vindt Warrillow: ‘Natuurlijk kan een earn-out goed uitpakken. Maar het risico is groot. Ondernemers zijn gewend om aan het roer te staan. Nu moeten ze opeens verantwoording afleggen, vaak zelfs functioneren in een corporate cultuur. Ik ken veel voorbeelden van ondernemers die daar niet goed mee om konden gaan.’

Ook over een pre-exit, waarbij een ondernemer, vooruitlopend op de echte exit, een deel van de aandelen via herplaatsing verkoopt aan een investeringsmaatschappij of een strategische koper, is Warrillow kritisch: ‘In Amerika gaat het dan meestal om private equity-partijen. Ze kopen het eerste deel van de aandelen tegen een lage waardering, in de hoop dat ze het bedrijf in korte tijd in waarde kunnen laten vermeerderen. Volgens mij zijn er goedkopere en minder stressvolle manieren om de waarde van je bedrijf te vergroten. Partners in private equity-firma’s zijn huurling-investeerders. Hun loyaliteit ligt bij hun eigen aandeelhouders.

Ik zou alleen met ze in zee gaan als je ze niet alleen een zak geld meebrengen, maar ook een waardevol netwerk, kennis en strategisch advies.’ Of Warrillow verder nog tips heeft voor ondernemers die hun bedrijf willen verkopen?

Hij aarzelt niet. ‘Wacht niet te lang. Vaak proberen ondernemers de verkoop zo te “timen” dat ze op het toppunt van de markt verkopen. Ze vergeten dat ze met dezelfde geïnflateerde economie te maken hebben als ze hun verdiende kapitaal willen uitgeven, bijvoorbeeld aan aandelen of aan vastgoed. Bovendien is goed timen haast onmogelijk. Vaak wachten mensen te lang, in de hoop op een nóg betere verkoopprijs. Tegen de tijd dat ze gaan verkopen is het momentum voorbij en is de markt alweer op zijn retour. Verkoop je bedrijf wanneer het zo succesvol is als jij het kunt maken, onafhankelijk van wat er verder in de economie gebeurt.’