Marcel Belt (Marcel's Green Soap): 'De missie moet worden voortgezet'

Wietze Willem Mulder
Wietze Willem Mulder, Brookz
15 december 2024
Marcel Belt verkocht zijn bedrijf Marcel's Green Soap aan de Franse schoonmaakreus Altaïr. 'Het is vooral een kwestie van gas blijven geven.'
header image

Marcel Belt verkocht zijn bedrijf de Green Soap Company aan de Franse schoonmaakreus Altaïr. Na de verovering van Nederland wil hij zijn lichtgroene schoonmaakproducten ook in het buitenlandse schap krijgen. 'Het is vooral een kwestie van gas blijven geven.'

Een start-up beginnen op 51-jarige leeftijd. Er zijn niet veel mensen die dat aandurven. Marcel Belt deed het gewoon. De geboren Hagenaar - opgegroeid in de Achterhoek - had in 2015 al een glansrijke corporate carrière achter de rug bij de schoonmaakdivisies van Unilever en Reckitt Benckiser. Daar had hij dagelijks te maken met schoonmaakmiddelen waarin nogal wat chemische ingrediënten zaten.

Belt ziet ruimte voor een lichtgroen en betaalbaar merk voor consumenten met hart voor een schone planeet. Hij stopt in 2015 al zijn pensioengeld in een nieuwe start-up en brengt onder de naam Marcel’s Green Soap een assortiment plantaardige flesjes handzeep, wasmiddel en toiletreiniger op de markt.

Het begin was wel even wennen. Vanuit zijn kantoor met magazijn gevestigd in een voormalige huishoudschool in Haarlem gaat Belt zelf de winkels af om zijn producten in het schap te krijgen. Belt: ‘Stond ik in het weekend met een Marcel’s Green Soap-bodywarmer in de lokale supermarkt: mevrouw, wilt u eens ruiken? Probeer maar eens, deze fles kost slechts 2,99 euro. Alles om onze producten onder de aandacht van huisvrouwen te brengen.’

Maar de inspanningen waren niet voor niets en zijn producten slaan aan. Binnen twee jaar ligt Marcel’s Green Soap al bij honderden winkels in het schap.

In 2017 slaat Belt een mooie slag door Driehoek Zeep van zijn voormalige werkgever Unilever over te nemen. Driehoek was voor Unilever een klein en moeizaam merk waar weinig marge op zat. Het lag in feite al jaren op de plank te verstoffen. Door zijn contacten bij Unilever wist Belt in een vroeg stadium aan tafel te komen, waarbij de gunfactor een grote rol speelde. Binnen drie maanden was de deal beklonken. Samen met het bestaande portfolio deed de Green Soap Company op dat moment 2,5 miljoen euro omzet.

Anno 2024 is Marcel’s Green Soap uitgegroeid tot het grootste eco-merk in Nederland. De Green Soap Company (inclusief Driehoek) deed vorig jaar zo’n 20 miljoen euro omzet, waarvan 85 à 90 procent in Nederland. Er werken vijftien mensen bij het bedrijf. Na de verovering van Nederland wil Belt met Marcel’s Green Soap Europa in.

Alleen is hij wel zo realistisch om in te zien dat dat op eigen kracht niet gaat lukken. Of in ieder geval heel lang gaat duren. En dus ging Belt eind vorig jaar op zoek naar een strategische partij waarmee hij samen de Europese markt kan veroveren. Want hij ziet nog steeds veel groeimogelijkheden voor het bedrijf, met name in het buitenland. ‘Het is uiteindelijk vooral een kwestie van gas blijven geven.’

Eén van de eerste vragen die wij bij Brookz altijd van ondernemers horen, is: zijn er wel kopers voor mijn bedrijf? Hoe groot was de interesse van potentiële kopers in Marcel’s Green Soap?

‘Best groot. Ons doel was om uiteindelijk uit drie tot vier biedingen te kunnen kiezen. Dus toen zijn we terug gaan rekenen. Als je drie tot vier biedingen over wilt houden, dan moet je zes tot acht initiële biedingen krijgen. Als je zes tot acht initiële biedingen wilt krijgen, dan moet je met twaalf tot zestien partijen een verkennend gesprek houden. Als je met twaalf tot zestien partijen een verkennend gesprek wilt houden, dan moet je zo’n dertig tot veertig partijen aanschrijven. Uiteindelijk hebben we vijftig internationale partijen benaderd met onze teaser. Die lijst hebben we samengesteld met partijen die ik ken en partijen waar mijn adviseur uit zijn vroegere opdrachten contact mee had gehad. Maar we zijn daarnaast ook gewoon samen op een vrijdagmiddag de supermarkt ingedoken. Kijken welke producenten van was- en schoonmaakmiddelen er allemaal nog meer zijn om te benaderen.’

En is jullie rekensommetje ook uitgekomen?

‘Ja. Nog beter zelfs. Uiteindelijk zijn hier veertien potentiële kopers in Haarlem langsgekomen en kon ik uit tien biedingen kiezen. Sommigen ontliepen elkaar niet zoveel, omdat ze natuurlijk dezelfde inschatting maakten omtrent omzet, marges en uiteindelijk waardering.’

Tien verschillende biedingen. Waarom is het Altaïr geworden?

‘Altaïr sluit allereerst perfect aan op onze ambitie voor internationale expansie. Ze verkopen schoonmaakmiddelen in 45 Europese landen, waaronder Frankrijk, Spanje, België en Polen. Met name de Franse en Spaanse markt kennen ze door en door. Het onderscheidende van Altair was dat ze tijdens de allereerste meeting hier aan tafel zeiden dat ze erg onder de indruk waren van ons verhaal. Ze waren echt enthousiast en geïnteresseerd. Dat vond ik een leuke en positieve invalshoek. Vaak beginnen partijen al op dag één met onderhandelen door vooral niet te laten merken hoe leuk ze jou vinden. Want anders gaat die prijs alleen maar omhoog. Maar ik vind dat echt twee aparte discussies.’

Deden die andere partijen dat niet?

‘Nou, daar merkte ik het een stuk minder. Die zaten er heel erg vanuit henzelf in, waarom ik jou wil kopen. Dat vond ik jammer. En private equity komt vooral met een financieel verhaal hoe ze het gaan doen en hoeveel geld we samen gaan verdienen. Maar daar is het mij minder om te doen.’

En hoe zat het dan met je voormalige werkgevers Unilever en Reckitt Benckiser. Waren die niet geïnteresseerd?

‘Beide bedrijven stonden wel op onze longlist, maar ik wist van tevoren dat wij qua omzet nog een maatje te klein voor ze waren. Ik heb ze wel op de hoogte gesteld van mijn plannen, maar het was geen verassing dat ze deze deal aan zich voorbij lieten gaan.’

Fransen staan niet bekend als soepele onderhandelaars. Hoe verliep de besprekingen met Altaïr?

‘Belangrijkste was dat beide partijen graag deze deal wilden maken. Dat draagt er aan bij dat je niet met het mes tussen de tanden aan de onderhandelingstafel zit. Maar Altaïr moet wel verantwoording afleggen aan haar aandeelhouders, dus proberen ze zekerheden in te bouwen. Bijvoorbeeld over hoe hard mijn contracten met Albert Heijn en Jumbo zijn. Nou, die zijn niet honderd procent gegarandeerd. Als ze morgen in Zaandam of Veghel besluiten om ons van het schap te halen omdat ze een beter of goedkoper alternatief hebben, dan zouden we zomaar heel veel distributie kwijt kunnen raken. Maar ik kan dus geen garanties geven, dat zou zelfs in strijd zijn met de mededingingswet. De enige garantie die ik kon geven is dat zolang wij succesvol blijven bij Albert Heijn en Jumbo, ze ons niet van het schap afgooien. Met die zachte toezegging moest Altaïr het doen. Het blijft ondernemen, je kunt niet op alle punten honderd procent zekerheid geven, anders komt die deal er nooit.’

Altaïr kan jullie helpen om internationaal verder te groeien. Wat was voor jou nog meer belangrijk bij deze verkoop?

‘Er waren in deze deal vanaf het begin drie criteria voor ons belangrijk. Eén is, en ik kan daar heel lang doekjes omheen winden, de prijs. Het tweede is hoe ze in de toekomst met het merk om willen gaan. Wordt dat binnen een jaar de nek omgedraaid of zetten ze het on-hold qua marketing en gaan ze alleen maar kijken hoe ze er zoveel mogelijk geld uit kunnen trekken. Dat wil ik niet. De missie moet worden voortgezet. En het derde is het team. We zitten hier met vijftien man. Hoe wordt daar mee omgegaan, wordt er goed voor ze gezorgd. Als je dan ook nog een beetje dezelfde taal spreekt, op dezelfde manier tegen merken, duurzaamheid en marketing aankijkt, dan ben je al een heel eind op weg.’

Over prijs gesproken, Het Financieele Dagblad becijferde dat de Green Soap Company zo’n 25 miljoen euro waard is.

‘Laten we zeggen: het is een well-educated guess. Het is in ieder geval meer dan ik ooit kan opmaken, daar wil ik het graag bij houden.’

Het hele traject met Altaïr heeft uiteindelijk zes maanden geduurd, dat is best snel voor zo’n transactie. Hoe kijk je er nu op terug?

‘Het was zeer intensief en ik vond het emotioneler dan ik had verwacht.’

Waar zaten die emoties dan: het feit dat je je eigen kindje verkoopt?

‘Nee, dat niet eens. Ik was vooral heel erg trots. Op een gegeven moment ga je het informatiememorandum in elkaar zetten. Nadat mijn adviseur alle informatie in het pitchdeck had gegoten, dacht ik wel even: holy shit, wat voor een mooi en succesvol bedrijf is dit.’

Je realiseerde je ineens wat je in tien jaar had neergezet?

‘Ja. Het kwam even binnen. Ik wist wel een aantal dingen, maar zo’n adviseur weet precies hoe hij de data moet presenteren zodat het een goed beeld geeft van het succes van het bedrijf. Toen ik dat las, was ik echt wel trots op wat we met het team hebben neergezet in de afgelopen jaren.’

Tijdens de Nationale Overname Dag in 2018 vertelde je dat je de overname van Driehoek Zeep zonder adviseur had gedaan. Voor dit verkooptraject heb je wel een adviseur in de hand genomen?

‘Klopt. De overname van Driehoek Zeep werd mij min of meer door Unilever gegund, dat was in feite een vrij eenvoudige transactie. Ik kende zelf alle cijfers en wist waar ik aan begon. Maar de verkoop van je eigen bedrijf is een ander verhaal, daar heb ik wel een adviseur bij nodig gehad.’

Op grond waarvan heb je voor jouw adviseur gekozen?

‘Ik heb allereerst bewust gekozen voor een klein team, dus één overnameadviseur, één advocaat en ik. Ik houd van korte lijntjes en snel schakelen. Het verkooptraject is van begin tot het eind begeleid door Onno Groeneveld van Cofion Advisory. Onno heeft voorheen veel grote internationale transacties gedaan voor KPMG, hij weet hoe de hazen lopen. Tegelijkertijd is het iemand waarmee het prettig samenwerken is en altijd bereikbaar als ik hem nodig had. Als ik bijvoorbeeld op een zaterdagochtend dacht: shit, moeten we niet dit, moeten we niet dat? Dan belde ik hem op en nam hij alle tijd om mijn zorgen weg te nemen.’

De deal is dat je tot juni 2025 in dienst blijft als chief soap officer om voor een soepele overdracht te zorgen. Heb je geen moeite om het bedrijf los te laten?

‘Nee, helemaal niet. Ik kom veel mensen tegen die zeggen: je hebt het bedrijf zelf opgericht, jouw naam staat erop, dan is het vast moeilijk om straks iemand anders daar mee bezig te zien? Nou, nee. Het is een ontzettend mooie rit geweest van acht jaar. Ik heb er ontzettend veel lol aan beleefd, heel veel van geleerd, maar de cirkel is rond, het is nu ook echt afgerond. Bovendien is in de deal een earn-out opgenomen. Een relatief klein bedrag, maar genoeg om nog even een jaar je best te doen.’ 


Je las een verhaal uit de nieuwe Brookz 500. Ben je benieuwd welke kansen en bedreigingen er voor ondernemers liggen op de overnamemarkt in 2025? Dan is de nieuwe editie met één druk op de knop te bestellen.

Geschreven door
Wietze Willem Mulder, Brookz

Wietze Willem Mulder is Manager Content bij Brookz. Hij studeerde journalistiek en schreef voor zakelijke titels als FEM Business, Sprout, De Ondernemer en Management Team. Tevens is hij co-auteur van de handboeken Hoe koop ik een bedrijf? en Hoe verkoop ik mijn bedrijf?.

Nieuwste verhalen